nagłówek strony
-A A +A

FORUM: Skonsultuj projekt programu "Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury"

Czas trwania: 
wt, 12/04/2016 - 12:00 - śr, 01/06/2016 - 00:00
Przedstawiamy projekty dokumentów do programu Miasto kultury i obywateli. Program Rozwoju Kultury w Warszawie do 2020 roku przygotowane przez zespół ekspercki kierowany przez prof. Jerzego Hausnera.
Praca zespołu w sposób szczególny koncentrowała się na przygotowaniu rekomendacji zmierzających do doskonalenia miejskiej polityki kulturalnej w tych obszarach, w których dotyczy ona relacji i współpracy Biura Kultury z instytucjami kultury oraz szeroko rozumianymi organizacjami kulturalnymi.
 
Jej efektem są dwa poniższe dokumenty:
  1. Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020
  2. Mapa drogowa wdrażania Programu Rozwoju Kultury m.st. Warszawa (tj. Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury)
 
Diagnoza powstała na bazie prac badawczych, które objęły analizę szerokiego spektrum dokumentów obrazujących ekonomiczne i proceduralne aspekty funkcjonowania Biura Kultury oraz związanych z nim podmiotów. Zespół badawczy przeprowadził także ponad 40 rozmów z przedstawicielami warszawskiego środowiska kulturalnego: menadżerami instytucji kultury, liderami organizacji pozarządowych, niezależnymi ekspertami oraz obserwatorami życia kulturalnego stolicy. Całość tych prac pozwoliła sformułować opis specyfiki polityki kulturalnej prowadzonej przez miasto stołeczne Warszawa. Główne wątki zawarte w diagnozie: analiza danych ekonomicznych model funkcjonowania miejskich instytucji kultury (misja, cele, zadania), model współpracy z organizacjami pozarządowymi, polityka kulturalna wobec twórców indywidualnych.
 
Wychodząc od diagnozy zespół badawczy sformułował operacyjne zalecenia, które mają pozwolić, w perspektywie 2020 roku, stopniowo wdrażać założenia zapisane w PRK. Główne wyzwania dotyczą: efektywnego wykorzystania istniejących narzędzi prawnych, potencjału różnych typów podmiotów kulturalnych, zarządzania wiedzą oraz danymi zbieranymi przez Biuro Kultury. Mapa zawiera zestaw operacyjnych rekomendacji sformułowanych przez zespół badawczy.
 
Na uwagi, sugestie i pomysły czekamy do 31 maja 2016 roku!
 
Zapraszamy również do udziału w warsztatach <<<WIĘCEJ INFORMACJI>>>
Diagnoza i skrót projektu programu dostępne są TUTAJ
 

ZALOGUJ się / ZAREJESTRUJ, żeby komentować.

Zamieszczając swój komentarz lub pytanie potwierdzasz, że akceptujesz REGULAMIN.

 

 

Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego
Konto oficjalne

Poniżej zamieszczamy list wystosowany do Pana Dyrektora Thuna- Janowskiego.          

           List w sprawie konsultacji dokumentów operacyjnych PRK

          
         Zwracamy się z wnioskiem o wydłużenie do końca maja czasu przewidzianego na konsultacje dwóch dokumentów operacyjnych do programu „Miasto Kultury i Obywateli. Program rozwoju kultury w Warszawie do 2020 r." oraz zaplanowanie dodatkowych warsztatów dotyczących programu „Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury".

            Nie da się tak ważnej dyskusji dotyczącej instytucji artystycznych Warszawy odbyćw ustandaryzowanej formule ogólnych konsultacji społecznych. Konieczna jest wymiana poglądów pomiędzy autorami programów a twórcami działającymi w tych instytucjach. Wydaje się konieczne, aby zawierające czytelną informację zaproszenie dotarło do wszystkich, którzy powinni być partnerami w tej rozmowie.

            Dokumenty operacyjne powstawały ponad rok – są dużymi i skomplikowanymi opracowaniami, które wymagają uważnej lektury, a w wielu miejscach szczegółowej dyskusji. Dotyczy to zwłaszcza projektu programu „Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury" przygotowanego przez zespół kierowany przez profesora Jerzego Hausnera.

 

Członkowie Grupy Roboczej ds. teatru:

Dorota Buchwald – Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego
Jan Buchwald – Fundacja Teatru Myśli Obywatelskiej im. Zygmunta Hübnera
Marek Chodaczyński – Unia Teatr Niemożliwy
Maciej Englert – Teatr Współczesny w Warszawie
Anna Galas-Kosil – Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego
Piotr Bogusław Jędrzejczak – Związek Artystów Scen Polskich
Paweł Łysak – Teatr Powszechny im. Zygmunta Hübnera w Warszawie
Ryszard Markow – Teatr Ateneum w Warszawie
Krystyna Piaseczna – Związek Artystów Scen Polskich
Paweł Płoski – Akademia Teatralna im. Aleksandra Zelwerowicza
Jacek Sieradzki – „Dialog”
Joanna Szymajda – Instytut Muzyki i Tańca
Hanna Trzeciak – Teatr Wielki- Opera Narodowa
Michał Wojtuś – Teatr Polski w Poznaniu
 

Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego

Oddział ZASP w Warszawie
Konto oficjalne

List wysłany do Dyrektora Biura Kultury w Warszawie Pana Tomasza Thuna-Janowskiego

 

Warszawa 02.05.2016

                                                                                              Biuro Kultury

                                                                                              M.st. Warszawy

Uwagi do programów:

  „Rozwój Potencjału Twórczego i wsparcia Twórców”  oraz 

"Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury"

 

Szanowni Państwo,

Zarząd Oddziału ZASP w Warszawie zapoznał się z dokumentami opracowanymi przez obydwa zespoły i pragnie włączyć się w dyskusję, w zakresie dotyczącym artystów i twórców, których reprezentujemy.

Jest nam przykro i pozostaje niezrozumiałe, że przy opracowywaniu dokumentów nie zwrócono się do nas o konsultacje, biorąc pod uwagę fakt, że reprezentujemy 1200 warszawskich artystów, zrzeszonych w naszym Oddziale. Niemniej jednak zapraszamy przedstawicieli Biura Kultury i reprezentantów zespołów badań do siedziby ZASP- Stowarzyszenia  Polskich Artystów Teatru, Filmu, Radia i Telewizji, Al. Ujazdowskie 45 w dniu 16 maja o godz.12.00. Liczymy na to, że na spotkaniu ze środowiskiem, którego jesteśmy reprezentantem, będzie można wyjaśnić wątpliwości, jakie budzą w nas obydwa dokumenty. W naszym odczuciu czas konsultacji powinien zostać przedłużony do końca maja 2016, ponieważ zebranie opinii naszych członków do 4 maja 2016 był niemożliwy do zrealizowania

Przedstawiamy listę uwag Zarządu Oddziału ZASP w Warszawie, które chcielibyśmy, aby wzięli Państwo pod uwagę, zanim dojdzie do ostatecznego kształtu programu.

1.      W Protokole z Konferencji „Warszawa miasto twórczych ludzi”, która odbyła się w Teatrze Studio 16.09.2016r , czytamy: „Liczba zatrudnionych artystów w Warszawie w latach 2010-2010. Nie udało się zdobyć świeższych danych. Jest ich zdecydowanie więcej niż w jakimkolwiek innym mieście. Trzeba jednak pamiętać, że udział artystów zatrudnionych etatowo to szacunkowo 20% wszystkich artystów

- w „Diagnozie potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji  PRK 2020” czytamy, że „Biuro Kultury realizuje politykę instytucjonalną – 87% środków będących w dyspozycji  Biura w 2014 r. przeznaczonych zostało na wsparcie infrastruktury i programów publicznych instytucji kultury.” W tym na teatry przeznaczono 42,3 %.

Pomimo deklaracji równouprawnienia brakuje w dokumentach propozycji finansowania grup nieformalnych i indywidualnych artystów :

 „Program Rozwoju Kultury postuluje taką zmianę prowadzenia polityki kulturalnej, która doprowadzi do sytuacji, w której w równym stopniu maksymalizowane będzie wykorzystanie potencjału następujących grup aktorów: 1. instytucji kultury; 2. organizacji pozarządowych; 3. sektora prywatnego (szczególnie firm z tzw. gospodarki kreatywnej); 4. grup nieformalnych i indywidualnych artystów. Wskazanie na równouprawnienie tych grup do partycypowania w realizowaniu miejskiej polityki kulturalnej odnosi się bezpośrednio do przywołanego wcześniej przekonania, że kultura niosąca energię rozwojową może istnieć, lub też już istnieje, także poza obiegami instytucjonalnymi.”

W dokumentach brakuje propozycji dla 80 % twórców niezatrudnionych w instytucjach artystycznych. Brakuje dla nich rozwiązań systemowych nawet biorąc pod uwagę, że niezależni twórcy mogą skorzystać jedynie z pozostałych 13 % funduszy, jakie pozostają na działania pozainstytucjonalne. W PRK Programie Operacyjnym w rozdziale LUDZIE wymienia się jedynie Stypendia oraz Debiuty (które zresztą mają być wdrażane dopiero od 2018r.) , tak jakby nie istniała cała rzesza profesjonalnych twórców, którzy nie znaleźli miejsca w dotowanych instytucjach kultury. Pokutuje przekonanie jeszcze z czasów, kiedy praktycznie każdy twórca pracował na etacie, że artyści niezatrudnieni to „gorszy sort”, osoby, które nie sprawdziły się jako twórcy, tymczasem obecna sytuacja na rynku pracy sprawia, że marnuje się ogromny potencjał, który powinien zostać włączony w tworzenie warszawskiej kultury na najwyższym poziomie.

Skoro Miasto otwiera się na swobodną twórczość każdego mieszkańca, powinno w pierwszym rzędzie starać się wykorzystać potencjał twórców profesjonalnych. Artyści nie zawsze mają umiejętność samoorganizacji, nie każdy nadaje się do prowadzenia fundacji lub stowarzyszenia. Powinno się stworzyć dla takich osób mechanizm, który pomógłby wykorzystać ich umiejętności w aspekcie tworzenia kultury i zwiększył ich możliwości zarządzania karierą.

W dokumentach brakuje głosu grupy osób, które reprezentuje Oddział ZASP w Warszawie, w naszej bazie istnieje blisko 500 artystów bez etatu a jest to wierzchołek góry lodowej,  ponieważ nie wszyscy należą do ZASP.

 

2.      Sytuacja społeczno-ekonomiczna twórców w świetle propozycji zmian, wynikających z publikowanych dokumentów

ZASP – Stowarzyszenie Polskich Artystów Teatru, Filmu, Radia i Telewizji stoi na stanowisku zachowania idei zespołów teatralnych z artystami zatrudnionymi na etatach. Sytuacja ekonomiczna naszego środowiska przez ostatnie lata uległa znacznemu pogorszeniu a zmniejszająca się liczba etatów spowodowała chaos, brak zabezpieczenia socjalnego i emerytalnego twórców oraz konieczność konkurowania na rynku z osobami nieposiadającymi potwierdzonych dyplomem kwalifikacji do uprawiania zawodów artystycznych. Niezbędne są zmiany ustawowe, ale zanim ta sprawa nie zostanie uregulowana, proponujemy nie pozbawiać chociaż części artystów możliwości podstawowych zabezpieczeń.

 

 

 

Jako Oddział ZASP w Warszawie zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że sytuacja w stolicy jest wyjątkowa i nieporównywalna do innych miast w kraju, wymaga więc innych rozwiązań systemowych.

Ideę teatru zespołowego najlepiej reprezentuje Teatr Współczesny w Warszawie, który posiada od lat budowany zespół w liczbie 37 aktorów oraz 55 osób na pozostałych etatach. Teatr posiada swoją publiczność i wyrównany poziom artystyczny. Trudno jednak mówić o zespole artystycznym w sytuacji teatrów, zatrudniających kilkunastu aktorów przy równocześnie powiększającej się liczbie pracowników administracyjnych i technicznych – W Teatrze Powszechnym na 106 etatów jest zatrudnionych 23 aktorów, w Teatrze Studio wśród 86 zatrudnionych jest tylko 17 aktorów. W Teatrze Dramatycznym na 3 scenach pracuje 37 aktorów i 98 pozostałych pracowników. Ten brak proporcji oznacza, że finanse publiczne utrzymują instytucje i ich pracowników, nie są to więc de facto wydatki na kulturę, ponieważ na działalność artystyczną zwykle brakuje już pieniędzy.

Uważamy, że kultura i tworzący ją artyści są ofiarami nieprzystosowanego do dzisiejszych standardów sposobu zarządzania. Trudno zrozumieć dlaczego szuka się oszczędności w teatrach ograniczając etaty aktorskie, jednocześnie zwiększając etaty administracyjne i techniczne.  Budynek teatru oraz jego zaplecze same w sobie nie tworzą kultury, tworzą ją artyści.

Przekształcenie niektórych teatrów na instytucje bez stałego zespołu aktorskiego wiąże się z koniecznością zaproponowania innych rozwiązań, np. w formie kontraktów, zawierających niezbędne ubezpieczenia.

Dokumenty proponują utworzenie Obserwatorium Kultury, co wydaje nam się potrzebną inicjatywą, chociaż generującą dodatkowe koszty z puli istniejących wydatków na kulturę.  Skoro jednak ma powstać taka instytucja, powinna obejmować swoimi ramami również propozycje unormowania statusu artysty i twórcy we współpracy z organizacjami reprezentującymi artystów oraz MKiDN, szczególnie w zakresie ubezpieczeń oraz wsparcia dla osób bezrobotnych.

W załączeniu przesyłamy pismo, jakie opracowaliśmy na prośbę Ministra Radosława Mleczko, w wyniku rozmów prowadzonych przez MPiPS oraz MKiDN z przedstawicielami środowisk twórczych, dotyczących społecznego i zdrowotnego ubezpieczenia twórców. Niestety nieznane są losy dokumentu, nie wiemy też czy będą kontynuowane  rozmowy.

3.      Z uważnej lektury PRK Programu Operacyjnego wynika, że Biuro Kultury powinno dążyć do przekształcenia instytucji kultury, w tym teatrów, w instytucje realizujące cele społeczne, nie określono jednak ich rodzaju. W naszym przekonaniu podnoszenie poziomu kultury społeczeństwa samo w sobie jest wystarczającym celem społecznym, natomiast uwagi wymaga cel edukacyjny, który powinien być rozwijany przez niektóre instytucje kultury.

Nasze propozycje:

·         Warszawa jest miastem wyjątkowym, w którym Biuro Kultury finansuje 18 teatrów a  80 % artystów funkcjonuje w obiegu pozainstytucjonalnym.  W naszym przekonaniu powinien zostać stworzony system, który poza teatrami posiadającymi stałe zespoły teatralne, wziąłby pod uwagę możliwość funkcjonowania twórców niezależnych, zatrudnianych na podstawie kontraktów lub innych form

 

zatrudnienia do konkretnych spektakli i nie chodzi w tym wypadku o pozorne otwarcie się dyrektorów na znajomych i przyjaciół niezatrudnionych na etacie.

 

 Przynajmniej jeden z teatrów powinien oferować możliwość realizacji spektakli, do obsady których wymagany jest casting, czyli przesłuchanie aktorów, do każdej z ról – pozwoli to otworzyć się na aktorów mniej znanych, co nie znaczy mniej zdolnych.

 

·         Sytuację aktorów bez etatu ułatwiłby również zapis w statutach teatrów, udostępniający raz w miesiącu nieodpłatnie niezależnym produkcjom zaplecze scenograficzno - administracyjno-techniczne na próby generalne i premierę, jak również włączający dany spektakl do repertuaru teatru.

 

·         Światełkiem w tunelu wydaje się nam być „regranting”, czyli możliwość dysponowania pewną pulą pieniędzy przez organizacje reprezentujące artystów. Jest to rozwiązanie, w które chcielibyśmy się aktywnie włączyć, ponieważ posiadamy odpowiednie przygotowanie merytoryczne i umiejętność dotarcia do niezależnych artystów. Oddział ZASP w Warszawie wielokrotnie składał wnioski do Biura Kultury, w ramach organizowanych konkursów dla ngo,  których celem głównym była aktywizacja  tej grupy artystów, niestety nasze propozycje nie spotkały się z uznaniem komisji, pomimo że w latach 2005 -2007 zrealizowaliśmy dwa pełnoobsadowe spektakle z udziałem aktorów bez etatu: „Henryk IV, cz.I” W. Shakespeare’a w reż. Prof. Jana Kulczyńskiego oraz „Konik Garbusek” W. Jerszowa w reż. Tomasza Grochoczyńskiego. Oba spektakle zostały wysoko ocenione przez publiczność i cieszyły się uznaniem, były grane w warszawskich teatrach (Teatr Polonia K. Jandy, Teatr Capitol, Teatr Mały – scena T. Narodowego) w innych miastach (np. w Gliwicach) a także na wielu scenach województwa mazowieckiego.

·         Powinna powstać instytucja lub wydział w Biurze Kultury, koordynujący współpracę między instytucjami, organizacjami pozarządowymi oraz nieformalnymi grupami i twórcami indywidualnymi, tworząca projekty, spełniające cele zawarte w Programach a nie tylko organizująca konkursy.

 

Zarząd Oddziału ZASP w Warszawie zdaje sobie sprawę z konieczności przeprowadzenia zmian w istniejącym systemie finansowania warszawskiej kultury, mamy również świadomość, że trudno jest zadowolić różne, często przeciwstawne grupy interesów. Sytuacja aktora na etacie jest nieporównywalna do tzw. „artysty niezależnego”, dla obu grup jednak jest ona daleka od oczekiwań. Uważamy, że należy stworzyć system, który w sposób rzeczywisty wyrównałby dostęp do finansów publicznych wszystkich twórców, posiadających kompetencje i możliwości realizowania celu, jakim jest i powinien być rozwój kultury.

Z poważaniem

W Imieniu Zarządu Oddziału ZASP w Warszawie

Elżbieta Czerwińska-Sofulak

Specjalista ds. projektów Oddziału ZASP w Warszawie

Członek Zarządu Koła Aktorów Niezależnych ZASP

Oddział ZASP w Warszawie

Związek Zawodowy Aktorów Polskich Zarząd Główny
Konto oficjalne

Stanowisko Związku Zawodowego Aktorów Polskich wobec dwóch programów operacyjnych, autorstwa zespołu pod kierunkiem prof.dr hab. Jerzego Hausnera: „Diagnozy potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020 - Analiza sytuacji zastanej” oraz „Mapy drogowej”. Oba powstały dla wdrażania powstałego w 2012 roku „Programu Rozwoju Kultury 2020” dla miasta stołecznego Warszawy. Dokumenty zostały upublicznione niespełna dwa miesiące temu i poddane pod dyskusje w trybie konsultacji społecznych.

 

W naszej opinii uwagę skierujemy na tę cześć programów, które dotyczą analizy stanu warszawskich scen miejskich i adresowanych im propozycji zmian.

 

W przedstawionych dokumentach zwraca uwagę rodzaj „rozczarowania” brakiem realizacji, w pierwszych czterech latach od powstania PRK wyznaczonych przez ten program celów społecznych (np.rozwoju miasta w oparciu o kulturę czy tworzenia nowej „energii społecznej”, która ma kształtować tożsamość stolicy ) przez miejskie instytucje kultury, w tym teatry. Tym ostatnim autorzy w swoim opracowaniu poświęcają zresztą szczególnie dużo uwagi. Wyraźnie akcentowana jest konieczność wsparcia poza instytucjonalnej działalności kulturalnej realizującej cele: upowszechniania, animacji czy edukacji odbiorcy, która winna być realizowana przez twórców indywidualnych i organizacje pozarządowe. Autorzy zdają się zapominać, że teatr poprzez swoją podstawową działalność, czyli prezentowanie spektakli, w pełni realizuje wymienione wyżej funkcje: upowszechniającą, animacyjną i edukacyjną. Wprowadza widza w dialog, interakcję, tak postulowaną w omawianych dokumentach.

 

„Teatryzacja” a stałe zespoły aktorskie

 

W pełni popieramy projekty wspierające indywidualnych twórców (jest wsród nich wielu aktorów) i NGO-sów. Uważamy jednak, że nie powinno się to odbywać kosztem troski o miejskie teatry.

 

Profesor Jerzy Hausner w swoim raporcie pisze o „teatryzacji” (rozumianej jako faworyzowanie finansowe) miejskiego budżetu na kulturę. Swoją drogą budżet ten mimo, że ciągle wzrasta, nadal nie osiąga zadowalającego pułapu (z zachowaniem wszelkich proporcji: Berlin przeznacza na kulturę aż pięciokrotność warszawskich wydatków). Ratusz powinien, rzecz jasna, racjonalizować wydatki tak by zapisany, obok innych zawartych w PRK, cel: wzrost rangi stołecznej kultury, mógł być realizowany. Rozumiemy, że w sytuacji „krótkiej kołdry” w finansowaniu kultury, decyzje o podziale środków muszą byc trudne. A jednak stoimy na stanowisku, że to właśnie dostatecznie dofinansowane przez władze Warszawy publiczne teatry, mało, że nie powinny znikać z kulturalnej mapy Warszawy, to więcej: mają stanowić wzorzec dla innych podmiotów, kształtować trendy, nadawać kierunki artystyczne, intelektualne i formalne. Pracują w nich przecież wykształceni przez państwo (za duże pieniądze) profesjonalni twórcy: aktorzy, reżyserzy, scenografowie. Ich praca jest gwarantem wysokiego poziomu artystycznego.

 

Nie sposób wartościować pracy artysty niezależnego i artystów pracujących w instytucjonalnych teatrach. Sztukę tworzą i jedni i drudzy. Jednak istotą aktorstwa, w odróżnieniu od pracy innych twórców, jest zespołowość.

 

Dziś zespoły teatralne składają się przeciętnie z kilkunastu do trzydziestu aktorów. W ciągu ostatnich 25 lat zmniejszyły się one o połowę.

 

Polska szczyci się wysokim poziomem kształcenia aktorów na państwowych uczelniach. Czy nie warto wykorzystać tego potencjału?

 

Profesor Jerzy Hausner pisze w „Diagnozie”o wysokich kosztach utrzymania stałych zespołów aktorskich. Faktem jest, że koszty osobowe to prawie 2/3 otrzymywanej dotacji. Wynika to jednak z generalnie wysokich kosztów pracy w Polsce a nie nadmiernej liczebności zespołów aktorskich.

 

Jako możliwą alternatywę do istnienia scen ze stałymi zespołami wymienia teatry impresaryjne oraz te zarządzane przez fundacje. Jak wiele trudności muszą one pokonać, żeby przetrwać bez lub z niepewnym dofinansowaniem publicznym!

Jeżeli w teatrach samorządowych, gdzie dotacje wynoszą od 60-80 % kosztów utrzymania, już trwa walka o wysoką jakość przy niedostatecznym budżetach, to te pozbawione publicznych pieniędzy egzystują na krawędzi przetrwania. Nie mówiąc już o tym, że rzadko stać je na granie ambitniejszego repertuaru. Jak powszechnie wiadomo trudno liczyć na pieniądze z innych źródeł. Mecenat prywatny w polskiej kulturze nadal bardzo słabo funkcjonuje.

 

Co ciekawe, teatrom impresaryjnym (choćby w krakowskim teatrze STU) prestiż nadają zatrudniani w nich do grania aktorzy posiadający stały etat, zdobywający wysokie zdolności zawodowe właśnie na deskach publicznych teatrów.

 

„Aktywny twórca – bierny odbiorca?”

 

Prof. Jerzy Hausner w swojej analizie wiele miejsca poświęca społecznej roli kultury. Cóż jednak właściwie oznacza postulowane w dokumencie aktywizowanie odbiorcy - widza w kontekście teatru? Rozumiemy, że na włodarzach Warszawy i na opinii publicznej wrażenie robią jednorazowe, czasami efektowne, akcje uliczne, happeningi i inne tego typu wydarzenia angażujące wprost np. lokalną społeczność. Zgoda, takie działania mają swoje znaczenie, czasami sens. Nie powinno się jednak ograniczać misji teatru tylko do takich spektakularnych form. Istotna wartość zawsze wymaga czasu i trudu, nie powstaje ad hoc. Wymaga lat, cierpliwości, wytężonej pracy. Spójrzmy choćby na zespół teatralny. Buduje się go latami. Podczas mozolnej, codziennej pracy nad kolejnymi spektaklami tworzy się delikatna sieć wzajemnych inspiracji, emocji, pomysłów zwieńczonych ostatecznie scenicznym efektem – tak tworzy się zespół. Nie zbuduje się go przyjęciem przez teatr odgórnej misji (o tym poniżej). Teatr potrzebuje dobrych, sprzyjających pracy twórczej warunków, stabilności, ciekawych liderów, bardziej niż sprawnych menadżerów. Ci ostatni nie zbudują znakomitego teatru, mogą tylko stworzyć dobrze zarządzaną instytucje.

Jeśli już mowa o dyrektorach. Pochwalamy zawarte w „Diagnozie” i” Mapie drogowej” zalecenie wyboru dyrektora teatru w trybie konkursu, a także przygotowanie takiego konkursu z półtorarocznym czy rocznym wyprzedzeniem, staranność procedury konkursowej. Nie możemy się jednak zgodzić z premiowaniem w tejże procedurze tandemów menadżer-artysta czy proponowanych przez kandydatów na to stanowisko całych zespołów zarządzających. Jak pokazała konferencja „Menadżer czy artysta” organizowana w grudniu zeszłego roku przez ZASP, w polskich teatrach sprawdzają się różnorodne rozwiązania. Decydujące w dobrym zarządzaniu zdają się być jednak kwalifikacje zawodowe i cechy osobowościowe. Wydaje się, że nie ma uzasadnienia ograniczanie kryteriów konkursowych w proponowany w programie operacyjnym sposób.

 

Teatry warszawskie, jak była mowa wyżej, nie otrzymują od miasta dotacji w pełni pokrywających ich koszty utrzymania. Brakującą część muszą pozyskać od sponsorów i mecenasów oraz wypracować dochodami ze sprzedanych biletów. Część z nich lawiruje pomiędzy repertuarem „ niższym” i „wyższym” starając się w ten sposób zbilansować zyski i koszty. W wyniku takiej różnorodności repertuarowej (bo często nie jakościowej) samorządowe teatry warszawskie zostały sklasyfikowane przez autorów dokumentów jako „mieszczańskie”, nie posiadające swojego „charakteru”, pozbawione misji. Pomijając już arbitralność takiej oceny pytamy: cóż w tym złego? Większość europejskich teatrów można by nazwać tym mianem.

 

Polska tradycja teatralna wskazuje ponadto, że „twarz” teatru to często twarz jej artystycznego lidera, dyrektora - twórcy. Najczęściej reżysera.

 

„Redefinicja misji warszawskich teatrów”

 

Zespół prof Jerzego Hausnera gani jakoby obecną dziś „homogenizację” warszawskich scen i stawia konieczność redefinicji misji warszawskich teatrów: „Proces profilowania może potwierdzić lub zanegować zasadność prowadzenia przez miasto 18 teatrów”- prognozują autorzy programu.

Po lekturze omawianych dokumentów nie jest jasne, w jaki sposób ta misyjność miała by być definiowana, kto by o niej decydował (Biuro Kultury w porozumieniu z dyrekcją teatru?) i kto oceniał.

 

Co prawda Instytut Teatralny pracuje nad wypracowaniem narzędzi dla organizatorów instytucji kultury do oceny jakościowej pracy teatru. Wiadomo jednak, że będą to narzędzia pomocnicze, z natury niedoskonałe.

 

Czy misyjność miała by polegać na wyborze repertuaru czy na sposobie jego realizacji? Teatr jest miejscem poszukiwań, zmiany. Czy na pewno powinien służyć, nawet najsłuszniejszej, wizji społecznej czy politycznej?

 

W tym kontekście jako jedyny, pozytywny stawia się Teatr Żydowski, który jako jedyny z miejskich teatrów, zdaniem autora, posiada taką misję (włącznie z wpisaną do statutu instytucji preambułą, iż celem funkcjonowania teatru jest dbałość o dobre stosunki polsko - żydowskie). W wypadku teatru o tak silnej tożsamości (etnicznej) taka misyjność niejako narzuca się sama.

 

Pamiętajmy, że w „Ustawie o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej ” z 1991 roku zapisano autonomię artystyczną i finansową teatru, jako warunku swobody twórczej. Podjęta przez zespół prof. Jerzego Hausnera próba powiązania pracy teatru z wytyczonymi w PRK celami społecznymi i ekonomicznymi trąci trochę znanym z niechlubnej przeszłości ”ręcznym sterowaniem kulturą”, stając się instrumentem walki ideologicznej.

Przy okazji szkoda, że w obu dokumentach, zarówno w „Diagnozie” jak i „ Mapie drogowej”,

łącznie na ponad stu trzydziestu stronach, słowo sztuka pada tylko kilkakrotnie. Rozumiemy, że zarządzanie kulturą to dziedzina nauki. Jak każda jednak może albo służyć człowiekowi albo realizacji ambicji zawodowych zajmujących się nią specjalistów.

 

„Stawką jest zmiana społeczna”

 

W programach operacyjnych w ujęciu zespołu pod kierownictwem profesora Jerzego Hausnera z jednej strony mówi się o zróżnicowaniu misji warszawskich teatrów, z drugiej o konieczności przyjęcia spójnej polityki kulturalnej, która pozwoliłaby zrealizować „zmianę społeczną”. W programach mowa jest o „nowym duchu polityki kulturalnej”.

 

W tym kontekście niepokoją zawarte w programach stwierdzania o możliwość wpływania na kształt miejskich teatrów, w ramach działań Biura Kultury, poprzez tworzenie „ram”. Nie sposób bowiem ingerować wprost w zagwarantowaną, przez wspomnianą wyżej ustawę, autonomię teatru. Ramy te miałyby być tworzone poprzez wpływ na statuty miejskich scen (misja), wyznaczanie kryteriów w konkursach na ich dyrektorów oraz polepszenie sprawozdawczości z realizacji dyrektorskich programów.

„Warszawskie teatry funkcjonują w sposób zatomizowany” - piszą autorzy omawianych dokumentów. Z pewnością jeszcze sporo można poprawić w zakresie systemu zarządzania instytucjami kultury. Wydaje się jednak, że konstruowanie jednego, wspólnego systemu zarządzania dla wszystkich instytucji nie jest dobrym pomysłem.

 

Przedstawione w „Mapie drogowej” konkretne sposoby realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020 miałyby być wprowadzone w życie w czasie nie krótszym niż 6 miesięcy, z wyznaczeniem instytucji pilotażowej oraz z założeniem, że reformie podlegałyby nie więcej niż dwa teatry na raz. Zakłada się przeprowadzanie „warsztatów strategicznych”. Ten tryb wprowadzania zmian w teatrach przypomina sytuację w jakiej doszło w Teatrze Studio. W wyniku warsztatów przeprowadzonych z udziałem zespołu teatru doszło do powstania materiału „Metodyka zarządzania projektami”. Zakłada on całkowitą egalitarność w planowaniu repertuaru, co doprowadza do sytuacji absurdalnej polegającej na tym, że każdy pracownik teatru, nie tylko z zespołu artystycznego, może wysuwać swój pomysł scenicznej realizacji. To tak jakby akty prawne mógł pisać każdy: nauczyciel, pracownik budowlany czy księgowa.

 

Kto komu służy?

 

W zasadzie w ocenie warszawskich scen miejskich przez prof Jerzego Hausnera wyłaniają się dwa kryteria: stopień zgodności z narzuconymi przez miasto w PKR celami społecznymi i ich opłacalność. Równocześnie mowa jest o podnoszeniu rangi stołecznej kultury.

 

Naprawdę trudno wyobrazić sobie tworzenie teatru na europejskim poziomie (w „Mapie drogowej” nawet sugeruje się angażowanie na stanowiska dyrektorskie twórców z zagranicy) opartego na pracy 10 osobowego zespołu czy w ogóle aktorów angażowanymi do poszczególnych spektakli.

 

Pamiętamy jakie sukcesy święcił polski teatr w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Doniosły wpływ na to wywarli wybitni teatralni twórcy. Nie byłoby jednak tych sukcesów bez stałych, licznych, profesjonalnych zespołów aktorskich. Dzięki nim powstawały znakomite spektakle, zrealizowane z rozmachem i dbałością o jakość widowiska.

 

Dywagacjom nad ilością teatrów miejskich towarzyszy w dokumentach konstatacja o niskim popycie na kulturę. Tymczasem według danych cytowanych w programie TVN „Czarno na białym” w zeszłym roku w przedziale rok do roku wzrosła ilość widzów teatralnych o 600 tysięcy: z 6 mln do 6,6 mln widzów.

 

Zadaniem władz samorządowych, które mają pod swoją opieką teatry powinno być stwarzanie im odpowiednich warunków do rozwoju i podnoszenia poziomu artystycznego a nie realizacja wyznaczonych przez władze stolicy zadań społecznych czy ideologicznych. Teatr nie ma służyć władzy, żadnej władzy, do realizacji własnych, choćby najszlachetniejszych celów. Teatr ma stawiać pytania, prowokować, kiedy trzeba „kąsać”.  

Związek Zawodowy Aktorów Polskich Zarząd Główny

jnawrocka

Szanowni Państwo,

 

niniejszym pragnę podzielić się uwagami do dokumentów "Diagnoza potencjału podmiotów kultury..." oraz "Mapa drogowa wdrażania PRK...". Uwagi moje dotyczą rozdziałów poświęconych teatrom w obu dokumentach.

 

Ad. "Diagnoza..."
1) Diagnoza teatrów została sporządzona wyłącznie w oparciu o dane liczbowe ze sprawozdań rocznych. Pominięto lub tylko powierzchownie ujęto w diagnozie temat działalności artystycznej teatrów. Takie ujęcie sprawia, że widzimy teatry wyłącznie w kontekście ich wydajności, rozumianej jako dotacja przeliczona na pojedynczego widza, pracownika, czy złotówkę przychodu. Każe się nam patrzeć na nie jak na w miarę jednolitą grupę instytucji. Gdyby zespół badawczy poszerzył badanie o próbę sprofilowania każdego teatru, przyjrzał się szerszym uwarunkowaniom jego działalności, takim jak cele, sposób konstruowania repertuaru, ciągłość działalności, zasoby (szeroko rozumiane) czy komunikacja i promocja, wnioski byłyby z pewnością bliższe rzeczywistości.

2) Drugim błędem jest diagnozowanie teatrów bez względu na ich otoczenie. Chodzi tu przede wszystkim o wiedzę o odbiorcach - czyli widzach teatralnych, umiejscowienie teatrów miejskich w otoczeniu konkurencyjnym, szerokim i wąskim, czy ukazanie możliwego i realnego udziału miasta w usprawnianiu działań teatrów (np. grupy zakupowe, miejska promocja, pośrednictwo w łączeniu różnych grup interesu). Powyższe informacje mogłyby uprawdopodobnić diagnozę. Np. przed rekomendowaniem korzystania z prywatnego sponsoringu warto sprawdzić, jaki jest realny wkład prywatnych sponsorów w produkcję teatralną w Warszawie, jakiego rodzaju przedsięwzięcia są skłonni wspierać i jakimi kwotami, jak Warszawa traktuje biznesmenów. Wiedza o tym, że jedną z głównych motywacji widzów do wyboru spektaklu są znani aktorzy w obsadzie, rzuca nowe światło na wysokość frekwencji. Wyciągnięcie wniosku z kurczącej się przestrzeni medialnej dla kultury, internetowego chaosu informacyjnego oraz stanu kompetencji technologicznych pozwala zrozumieć, że skuteczność w docieraniu do widzów jest funkcją wydatków na promocję i głośnych tytułów lub nazwisk. Wreszcie, skupienie się na samych odbiorcach kultury, ich preferencjach i zwyczajach, pozwala zobaczyć teatr w zupełnie innym świetle. I nie jest to oświetlenie optymistyczne - z licznych badań można wysnuć wniosek, że teatr, mimo starań, elitaryzuje się i nic nie wskazuje, by ta tendencja miała ulec zmianie.

3) Diagnoza, mówiąc o pracownikach teatrów, skupia się wyłącznie na ich roli (niebezpośredniej) w sprzedaży biletów na spektakle. Pomija całkowicie specyfikę teatru (znaną w ekonomice kultury jako choroba kosztów), która sprawia, że z teatrem instytucjonalnym zawsze będą wiązały się koszty osobowe. Autorzy diagnozy, pisząc o zatrudnieniu, używają takich słów jak "obciążenie", "koszt", "elastyczność". Trochę zdumiewa ta jednostronna perspektywa - można by równie dobrze zauważyć, że teatry miejskie są silnym pracodawcą dla szerokiej rzeszy twórczych i oddanych ludzi, że miewają wysoką kulturę organizacyjną, oferują stabilne zatrudnienie, dbają o zróżnicowanie zawodowe, pozwalają przetrwać specjalistom zanikających dziedzin. Z tego punktu widzenia pracownicy miejskich teatrów nie są ciężarem, lecz potężną wartością, nie dość zadbaną (wysokość zarobków).
Sumując, diagnozę należy określić jako zbyt powierzchowną, by rzeczywiście spełniła obietnicę zawartą w jej tytule, tzn. mówiła cokolwiek o potencjale teatrów w zakresie realizacji PRK.

Ad. "Mapa..."
1) Zmiana statutów teatrów polegająca na doprecyzowaniu misji instytucji, jest z jednej strony rozwiązaniem pożądanym - mogłoby ono zwiększyć stabilność i wzmocnić ciągłość programową teatrów. W chwili obecnej program teatru zależy od dyrektora - przy każdej zmianie dyrekcji możliwa jest zatem wolta programowa - to każdorazowo pociąga za sobą koszty, jawne i ukryte, w postaci zmiany w komunikacji, zmiany grupy docelowej, czasu potrzebnego na zmianę przyzwyczajeń widza, kosztów osobowych (bezpośrednich i pośrednich), braku możliwości strategicznego planowania działalności teatru. Często także zmarnowaniu ulega potencjał wypracowany w poprzednich latach. Doprecyzowanie misji teatrów pozwoliłoby ustabilizować ich działalność w zakresie odpowiedzi na elementarne pytania: po co i dla kogo istnieją (przy czym odpowiedź: "po to, by tworzyć przedstawienia dla widzów" nie jest dziś wystarczającą odpowiedzią). Dzięki temu zmiana dyrekcji musiałaby się odbywać w poszanowaniu dla dorobku poprzedników oraz w kontynuowaniu i rozwijaniu linii programowej (przy czym należy uznać, że równie cenny jest teatr, który hołduje tradycjom inscenizacyjnym, co teatr, który poszukuje nowych środków wyrazu i zaskakuje swoich odbiorców). Pozwoliłoby to nie marnować potencjału (zasobów takich jak wiedza i doświadczenie, lojalność widowni) instytucji - który został wszak osiągnięty przy udziale miejskiej dotacji.
Należy wszakże zastanowić się nad ujednoliconą metodą dokonywania zmiany statutów. Sami autorzy stwierdzają, że w niektórych przypadkach określenie misji będzie proste - czy warto w każdym przypadku poświęcać czas i środki na mozolne opracowywanie misji instytucji?

Drugą stroną tej monety jest proponowane przez autorów daleko idące uspołecznienie procesu ustalania misji instytucji. Należy się zastanowić, czy to uspołecznienie będzie działało na korzyść procesu (patrz np. preferencje widzów). Wydaje się również, że zdjęcie z Biura Kultury ciężaru decyzji i odpowiedzialności za to, jakie cele artystyczne i społeczne będą stawiały sobie miejskie teatry, pozbawia BK możliwości realnego kształtowania miejskiej polityki kulturalnej. To wszak BK powinno wiedzieć, jaka jest struktura mieszkańców stolicy, jakie mają upodobania, rozrywki, aspiracje, czego im brak, czego brak w polityce edukacyjnej czy kulturalnej państwa, jakie są realne plany rozwoju stolicy, jakie są zasoby ludzkie w mieście. Biuro Kultury jest w pełni uprawnione do podejmowania arbitralnych decyzji w sferze miejskiej polityki kulturalnej, tymczasem w myśl Mapy ma ono  w tym aspekcie zrezygnować z tej roli. Arbitralność nie oznacza autorytarności. Oznacza dokonanie ostatecznego wyboru, podjęcie decyzji ze świadomością możliwych kosztów i zysków w szerszym planie - tego aktorzy społeczni nie będą w stanie dokonać. Wydaje się zatem, że proces określania misji teatrów powinien znaleźć równowagę między uspołecznieniem (wiedza lokalna, doświadczenie, oczekiwania) a decyzyjnością Biura Kultury.
2) W przypadku obowiązkowych konkursów na dyrektorów należy powrócić do opisanej wyżej równowagi między uspołecznieniem a decyzyjnością. Przez niektóre środowiska określane jako konieczne, z innych perspektyw konkursy bywają niewłaściwym sposobem wyłaniania dyrektorów instytucji (konflikty grup interesu wokół teatru, wybór polityczny pod pozorem demokracji, niemożność zatrudnienia wybitnego artysty lub doświadczonego i skutecznego dyrektora - czyli niemożność teatralnego headhuntingu). Do konkursów nie zawsze chętnie stają dobrzy kandydaci - sprawia to, że wyboru trzeba dokonać z dostępnej puli, co może nie być ostatecznie dla instytucji dobrym rozwiązaniem. Dyrekcja danego teatru jest, bądź co bądź, miejscem pracy, mniej lub bardziej atrakcyjnym. Biuro Kultury powinno móc zachować decyzyjność w kwestii organizowania konkursów, lub, jeżeli chce uniknąć nieczytelności, przynajmniej móc określić, których jednostek konkursy dotyczą bezwzględnie, a w których BK zostawia decyzję sobie.
O ile ujednolicenie ofert konkursowych jest dobrym pomysłem - pozwala realnie porównać oferty, nie odbierając kandydatom swobody w udowadnianiu swej adekwatności na stanowisko, o tyle niektóre oczekiwania mogą się okazać na wyrost - np. diagnozowanie instytucji przez kandydatów. Instytucje, zachowując autonomię, mogą odmówić wglądu w szczegóły swojej działalności, opierając się na istniejących ograniczeniach prawnych. Oczywiście, jest wiele sposobów dokonania diagnozy teatru bez zagłębiania się w te szczegóły, niemniej oczekiwania organizatora powinny brać pod uwagę brak dostępu do niektórych informacji.

3) W "Mapie..." widać brak pomysłu na ewaluację działań teatrów miejskich. Nie jest to dziwne, bo dobrego pomysłu na ocenę działalności kulturalnej poszukuje się w wielu krajach i póki co nie pojawiło się rozwiązanie, które zostałoby uznane za zadowalające. Natomiast i w tym punkcie warto podkreślić, że konieczna jest równowaga pomiędzy uspołecznieniem a arbitralnością oceny. Bez wątpienia punktem odniesienia do oceny działalności instytucji i dyrektora są: misja, cele, plany artystyczne, a przedmiotem oceny winien być stopień ich realizacji przy uwzględnieniu warunków stworzonych przez organizatora oraz okoliczności zewnętrznych. Tu jednak napotykamy na zasadniczą trudność w postaci naturalnego w ocenie jakościowej braku miernika. Nie sposób ocenić stopnia wybitności artystycznej (zwłaszcza przy tak zasadniczej zmianie roli krytyki teatralnej) czy zmiany społecznej dokonanej za sprawą sztuki. Wydaje się, że niewłaściwe byłoby przerzucenie ciężaru oceny na dyrektora, czyniąc z niej tym samym autoewaluację. I tu także konieczna jest decyzyjna rola Biura Kultury, które powinno ustalić, bądź uzgodnić (w mniej lub bardziej uspołecznionym procesie), w jaki sposób dokona oceny działalności każdej instytucji. Przy czym wydaje się, że powinny istnieć pola oceny wspólne dla wszystkich teatrów i obszary dla każdego teatru szczególne. To jednak najtrudniejszy temat "Mapy...", którego nie rozwiążą obowiązkowe audyty.

Związek Pracodawców Unia Polskich Teatrów
Konto oficjalne

Stanowisko Związku Pracodawców Unia Polskich Teatrów

           

 

Walne Zgromadzenie  Związku Pracodawców Unia Polskich Teatrów dość szczegółowo omówiło opracowania przygotowane przez zespół Profesora Jerzego Hausnera. Jesteśmy ogólnopolskim związkiem teatrów, jednak mimo że dokument ten dotyczy teatrów warszawskich, uznano go za ważny dla wszystkich teatrów,  tym bardziej, że budzi poważne zaniepokojenie w materii,  która dotyczy naszej podstawowej statutowej działalności, to znaczy –  tworzenie i kontrola przepisów prawnych stanowiących o autonomii zarówno teatrów jak i dyrektorów teatrów.            

            Raport „Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020“ jest ważnym i potrzebnym dokumentem, jednak z uwagi na powierzchowne, jednostronne i częściowe ujęcie stał się dokumentem kreującym błędny wizerunek podmiotów kultury oraz zaburzony obraz relacji z m. st. Warszawa.

 

Potencjał jednostek kultury z uwagi na ich statutowe cele, dla których powstały nie może być oceniany jedynie z ekonomicznego punktu widzenia, co odróżnia je od działalności gospodarczych działających jedynie na zasadach kodeksu spółek handlowych. Oceniamy, że taka jednostronna perspektywa jest podstawowym błędem merytorycznym w/w Raportu.

 

Drugim podstawowym błędem merytorycznym Raportu jest brak zrozumienia przez jego autorów, że każdy z teatrów publicznych jest autonomiczną artystyczną instytucją kultury, powołaną do umożliwiania uprawiania przez artystów sztuki teatru, a widowni uczestnictwa w przedstawieniach i zaspokajania swoich potrzeb kulturalnych i intelektualnych.

 

W dokumencie „Miasto kultury i obywateli. Program rozwoju kultury w Warszawie do roku 2020“, do którego u źródła odnosi się Raport, pierwszym i podstawowym priorytetem jest „rozwój nieskrępowanej twórczości i rozszerzanie oferty kulturalnej“. Z tego priorytetu wynikają dwa zasadnicze założenia, które powinny przyświecać autorom raportu „Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020“-  po pierwsze: w jaki sposób i czy w pełnym zakresie potencjału Miasta st. Warszawy – Miasto realizuje swoje zadania nakierowane na wszechstronne wspieranie nieskrępowanego rozwoju twórczości oraz jaki jest aktualny potencjał podmiotów kultury i co należy zrobić - co m.st. Warszawa oraz instytucje i same podmioty realizujące zadania w zakresie działalności kulturalnej, bez względu na ich formę prawną, powinny zrobić, aby wzmocnić ten potencjał.

 

Rozczarowująca jest uboga analiza potencjału podmiotów kultury, jaka została przeprowadzona w raporcie przy uwzględnieniu do jak szerokiego zakresu danych autorzy Raportu mieli dostęp, uwzględniając szczegółowy wywiad, jaki był przeprowadzany z dyrekcjami teatrów oraz deklaratywne szerokie doświadczenie i międzynarodowe perspektywy autorów. Oceniamy, że dla rzetelności przeprowadzanej analizy niezbędne jest skorygowanie i wzbogacenie Raportu.

 

Mamy pełne zrozumienie dla potrzeby wprowadzania zmian w sektorze kultury i otoczeniu wpływającym na warunki, w jakich ten sektor działa. Doceniamy także decyzje Miasta do prowadzenia otwartego dialogu w tym temacie. Unia Polskich Teatrów od lat przygotowuje analizy sytuacji bieżącej teatrów w Polsce, diagnozuje problemy oraz opracowuje skuteczne sposoby ich rozwiązywania. Niniejszym deklarujemy gotowość do podzielenia się uwagami i chętnie przekażemy niezbędne analizy priorytetów, które w naszej opinii, wdrożone przyczynią się do realnej poprawy potencjału podmiotów kultury,  uwzględniając potrzeby widzów oraz zadania i potencjał wszystkich uczestników życia kulturalnego m.st. Warszawy.

 

Najważniejsze zagadnienia poruszone w Raporcie a wymagające dyskusji i ponownej analizy to:

-          proces profilowania teatrów

-          planowane zmiany statutów teatrów

-          proces kontraktowania dyrektorów teatrów.

 

W wyniku ponownej analizy oczekujemy jednoznacznych i klarownych definicji używanych w raporcie, co przyczyni się do tworzenia konstruktywnych wniosków i przełoży się na skuteczne sposoby ich wdrażania w życie.

 

Wnioskujemy także o uwzględnienie w Raporcie perspektywy samych podmiotów kultury, czyli różnorodność wyzwań i zadań artystycznych, niezbędnych do realizacji dla pełnego rozwoju oraz harmonijnego funkcjonowania zespołów artystów. Zespołów, które potrzebują różnych doświadczeń, doświadczeń w różnych stylach, tonacjach i poetykach - zagadnieniach, które umykają analizie stricte ekonomicznej. a będących kluczowymi dla pełnej oceny potencjału podmiotów kultury.  

            Być może zawartość, a zwłaszcza język Raportu, nie odzwierciedla jasno prawdziwych założeń, ale jak rozumiemy,   konsultacje dotyczą tych właśnie dokumentów, więc przesyłamy kompendium naszych uwag.

 

***

            Niektóre z zaleceń Diagnozy wydają się wręcz nielogiczne. Oto na przykład passus:

Obecny zespół Biura Kultury rozpoczął także proces profilowania teatrów. Doprowadzenie tego procesu do końca jest w naszej ocenie niezbędne, aby móc prowadzić analizę porównawczą i dążyć do racjonalizacji kosztów i rozwoju efektywności teatrów instytucjonalnych. Aktualnie bowiem nie istnieją wskaźniki specyficzne dla różnych typów teatrów, które można by stosować przy systemowej i sformalizowanej ocenie i ewaluacji pracy tej grupy instytucji.

 

Nie brzmi spójnie. Porównywać można przecież rzeczy podobne, nie zaś rzeczy o różnym założonym profilu. Mówiąc obrazowo – nie da się porównać ciężarówki z autobusem; można co najwyżej porównywać autobusy. Teatry można porównywać tylko wtedy, kiedy działają w tej samej dziedzinie szeroko pojętej sztuki scenicznej.

Trudno też powiedzieć, jak miałyby wyglądać owe „wskaźniki specyficzne” dla poszczególnych profili (czy to: „stopień rozśmieszenia”, czy „współczynnik innowacyjności”?). Można tu dojrzeć dążenie do standaryzacji i kwantyfikacji także i tych aspektów działania teatru, które są z natury niemierzalne.

Podobnie zresztą dziwi zarzut:

największym mankamentem  analizowanej procedury konkursowej jawi się kwestia braku porównywalności przygotowywanych przez kandydatów koncepcji programowych i organizacyjnych.

Od programu artystycznego wymaga się zazwyczaj unikalności i oryginalności, które uchodzą za przymiot w działaniach artystycznych. Nie sposób to standaryzować.

  1. Autorzy stwierdzają:

Można … oczekiwać, że – otrzymując lwią część miejskich środków przeznaczonych na kulturę – warszawskie teatry powinny być w stanie kreować ofertę wychodzącą naprzeciw potrzebom i preferencjom różnych grup społecznych.

Biuro Kultury przeznaczając największą część publicznych dotacji dla warszawskich teatrów publicznych powinno być w stanie dowieść, że posiadają one znaczenie dla całej miejskiej społeczności.

 

Problem w tym, że nie da się jednoznacznie przypisać określonej oferty konkretnym grupom społecznym. Próbowano tego na przełomie XIX i XX wieku w czasie ogólnoeuropejskiej dyskusji nad „teatrami ludowymi”; wnioski były rozbieżne i przedsięwzięcie okazało się daremne. Wszelkie etykiety w rodzaju: „teatr mieszczański”, „teatr awangardowy” w dzisiejszej rzeczywistości estetycznej są pozbawione uchwytnych desygnatów i mogą służyć co najwyżej za oręż polemiczny lub publicystyczny; z pewnością zaś nie za podstawę jakiejkolwiek klasyfikacji.

Pytanie też: co można rozumieć przez „całą miejską społeczność”. Od czasu wynalazku kina teatr bezpowrotnie utracił najbardziej masową publiczność na rzecz widowisk mechanicznych; wraz z rozwojem widowisk interaktywnych proces ten zaszedł jeszcze dalej. Jedynym realnym wskaźnikiem realizacji tego zalecenia wydaje się stopień wypełnienia publicznością posiadanych widowni: frekwencja.

Skądinąd zresztą w innych punktach raportu „walka o masową publiczność” przedstawiana jest jako wada teatrów.

  1. Sedno raportu stanowią jednak tezy, zmierzające do modyfikacji czy wręcz negacji podstawowych, definicyjnych funkcji teatru.

Dominującą aktywnością warszawskich teatrów jest produkowanie spektakli dla warszawskiej publiczności, choć tradycyjnie rozumiany teatr repertuarowy coraz częściej uzupełniany jest działaniami około-teatralnymi. W przestrzeni teatralnej organizowane są zatem koncerty, wystawy, dyskusje, warsztaty edukacyjne.

Działania te nie są efektem przemyślanej, spójnej strategii, lecz wypadkową indywidualnych decyzji poszczególnych podmiotów. Przy takiej perspektywie, trudno ewaluować prace teatrów, jako podmiotów realizowania jakiejkolwiek innej funkcji, niż dostarczenie spektakli do zainteresowanej publiczności.

Statuty określają jedynie jaki zakres działalności, a zapisy dla każdego teatru są niemal identyczne.  Prowadzi to do homogenizacji repertuaru oraz rosnącej wewnętrznej rywalizacji o tego samego widza, ponieważ teatry czują presję walki o masowego odbiorcę. Dobrze ocenianym pomysłem na rozwiązanie tej sytuacji problemowej  jest zapoczątkowany przez Biuro Kultury proces refleksji nad profilami miejskich teatrów, powinien pozwolić na zróżnicowanie wytycznych.

Teatry powinny stać się aktorami aktywnymi w realizacji PRK. Innymi słowy, nie mogą one  - w ujęciu ogólnym – skupiać się wyłącznie na produkowaniu i wystawianiu repertuaru dopasowanego do istniejących oczekiwań odbiorców. Powinny one także realizować inne funkcje społeczne, stać się forpocztą zmiany kulturowej Stolicy.

 

Co znaczy: „inne funkcje społeczne”? Jakie konkretnie i dlaczego mają je pełnić właśnie teatry, których podstawowym zadaniem jest – jak sama nazwa wskazuje – uprawa i pielęgnacja sztuki teatru? Czy to logiczne, że z jednej strony chce się poprzez profilowanie zawężać kompetencje teatrów w zakresie tejże sztuki (pozwalając im uprawiać tylko jakieś jej wyznaczone z góry wycinki), a z drugiej strony dodaje się im zadania w ogóle spoza tego obszaru? W jaki sposób ma to sprzyjać rozwojowi zespołu i podnoszeniu poziomu przedstawień?

„Dostarczanie spektakli zainteresowanej publiczności” jest podstawową, konstytutywną i definicyjną funkcją teatru. Zmiana tej funkcji oznacza przekształcenie teatru w inny typ instytucji; realizacja innych funkcji przy zachowaniu podstawowej jest zaś zawsze działalnością dodatkową.

Jeżeli zaś uzna się, że podstawową funkcją teatrów jest pielęgnowanie sztuki teatru w całym jej bogactwie i różnorodności, wówczas jasne jest, że trzeba dopuścić rywalizację artystyczną na tych samych, szeroko zakrojonych obszarach. Widz musi mieć możność zetknąć się z interpretacją tego samego dramatu w różnych stylach i poetykach; artyści muszą ze sobą konkurować: to mobilizuje. Konieczna jest zatem „rywalizacja o tego samego widza”; nie sposób przedstawiać to jako wadę systemu, czy też „sytuację problemową”. Jest to – przeciwnie – rzecz jak najbardziej pożądana: główny bodziec do poprawy artystycznej, doskonalenia się, podnoszenia poziomu.

Nie można urzędowo wyznaczać ściśle odgrodzonych obszarów sztuki, skoro istotną jej zaletą jest zawsze niemożność zaszufladkowania, możliwość wielorakiej interpretacji tych samych tekstów i zjawisk. Różnorodność wyzwań i zadań artystycznych potrzebna jest do pełnego rozwoju i harmonijnego funkcjonowania artystów, jak również – przede wszystkim – całych zespołów artystycznych. Zespół potrzebuje różnych doświadczeń, doświadczenia w różnych stylach, tonacjach i poetykach.

Tutaj rzecz chyba najważniejsza: proponowane rozwiązania są szkodliwe, ponieważ godzą w podstawowe dobro, na którym może zasadzać się rozwój teatru, a które w dzisiejszej rzeczywistości kulturowej jest i tak zagrożone: w zespół teatralny. Dobrze rozwinięty zespół teatralny – podobnie jak dobra orkiestra – stanowi wartość niepowtarzalną, odrębną w swojej tożsamości; wymaga pielęgnacji poprzez umiejętny dobór różnorodnego repertuaru i estetyk teatralnych, z którymi się mierzy; poprzez trening rozmaitych aktorskich sprawności. Może trwać w czasie i samoreprodukować się, wychowując i kształtując młodych aktorów, umożliwiając harmonijny przebieg ich karier. Nie można jednak sztucznie zawężać pola jego działania teatralnego, z góry ucinając tym samym pewne jego sprawności artystyczne; nie można też obarczać go zadaniami, do których nie jest powołany. Zespół powinien skupić się na tym, do czego jest powołany i powinien mieć w tej właściwej sobie dziedzinie możliwość pełnego, nieograniczonego urzędniczo rozwoju.

Takie kształtowanie zespołu, patrząc zaś od strony widowni – kształtowanie i rozwijanie potrzeb odbiorców, wychowywanie publiczności – od wieków uważa się za najwyższy przejaw sztuki kierowania teatrem. Legendarni dyrektorzy teatrów jak Heinrich Laube w Wiedniu czy Stanisław Koźmian w Krakowie przeszli do historii właśnie dzięki temu, że byli w stanie wychowywać sobie publiczność, nie tracąc jej zarazem i nie zniechęcając. Nie da się tego zrobić, z góry – jak chcą autorzy raportu – wyznaczając potrzeby teatralne poszczególnych grup społecznych i następnie przyporządkowując te grupy wyspecjalizowanym placówkom. Jak każda gospodarka nakazowo-rozdzielcza doprowadzi to do martwoty.

  1. Niewłaściwość proponowanych zaleceń najłatwiej może wykazać przez analogię z innymi dotowanymi instytucjami sztuki: filharmoniami i orkiestrami symfonicznymi. Czy można profilować filharmonie? Wyznaczać im z góry określone poszczególne obszary dziedzictwa muzycznego do uprawy, wykluczając pozostałe – i w zamian dokładać „inne funkcje społeczne” prócz wykonywania muzyki?  Trzeba pozwolić im na doskonalenie swego kunsztu, na rozwój zespołu, który w przypadku wybitnych orkiestr wykształca zawsze swój szczególny charakter, przez co ten sam utwór w wykonaniu różnych zespołów nigdy nie brzmi tak samo. Podobnie jest i z teatrem. W przypadku filharmonii trudno jest zarzucać „homogenizację repertuaru”: to że „wszystkie grają to samo”. Dziedzictwo repertuarowe w obydwu tych sztukach – muzyce i teatrze – jest olbrzymie; tu i tam istnieją dzieła kanoniczne, rzadziej grane i zapoznane; istotne jest zawsze to, żeby im sprostać i to – jak się je wykona. „Homogeniczność” mógłby może filharmonii zarzucić piosenkarz pop, dla którego wszystko, co przekracza wyrafinowaniem jego własne wyczyny, brzmi tak samo; podobnie rzecz może wyglądać z punktem widzenia początkujących, mylnie przekonanych o własnej oryginalności grup teatralnych obrzeży; jak uczy doświadczenie, w dziedzinie tzw. poszukiwań teatralnych homogenizacja jest zwykle największa.

Przy jakkolwiek bliższym spojrzeniu repertuar dramatyczny okazuje się natomiast zróżnicowany. Kwestia w tym, jak się mu sprosta. Szukając oszczędności można owszem, ograniczać liczbę placówek do tego powołanych, nie można natomiast nakładać im urzędowych, sprzecznych z ich naturą i potrzebami ograniczeń, jak również narzucać zadań, które do nich rdzennie nie należą.

 

***

            Dokument ten wymaga uważnej lektury, ponieważ wnioski w nim zawarte są podstawą dla Mapy drogowej wskazującej konkretne działania w dziedzinie instytucji kultury w Warszawie. Bez dobrej diagnozy nie można formułować recept. Niestety dokument przedstawiony przez Biuro Kultury budzi sporo zasadniczych zastrzeżeń.

 

1.

Nazwa Raportu nie odpowiada zawartości. Na stronie tytułowej czytamy: Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020. Taki  tytuł wskazywałby na wielostronną analizę sił i środków, którymi dysponuje stolica, dokumentu, który syntetyzowałby i kierunkował bogactwo życia kulturalnego miasta. Głównym tematem Diagnozy jest analiza potencjału tkwiącego w Biurze Kultury. I w tym sensie Diagnoza może być  traktowana jako narzędzie wzmocnienia pozycji Biura – oczywiście pod warunkiem, że ratusz zechce traktować tezy zespołu prof. Hausnera jako opinie rozstrzygające.

           

2.

Diagnoza w swym podstawowym wymiarze jest kolejnym apelem o świadome prowadzenie polityki kulturalnej, odwagę formułowania celów i ich egzekwowania. Na ogół bowiem decydenci unikają konkretów, formułowania precyzyjnych wymagań. Wiedzą, że niewiele trzeba, by podniosło się larum w sprawie nadmiernej ingerencji w sferę kultury itd.

 

3.

W wymiarze bardziej szczegółowym Diagnoza jest uzasadnieniem dla wprowadzenia w życie koncepcji od jakiegoś czasu formułowanych przez Biuro Kultury (profilowanie teatrów). Diagnoza pozytywnie opiniuje taki kierunek działania BK, mimo że Biuro nie ogłosiło planu działań w żadnym strategicznym albo operacyjnym dokumencie. Profilowanie teatrów jest na razie hasłem, brakuje szczegółów, które pozwalają ocenić sens takiego działania.

Dodatkowo w Diagnozie pojawiają się sformułowania, które zakładają, że działanie teatrów wymaga usprawnienia, że władze miasta właściwie nie wiedzą, po co utrzymują teatry „Jednak dopóki miasto nie odpowie sobie na pytanie, w jakim celu finansuje teatry i nie nada im przynajmniej kierunkowych funkcji publicznych, nie będzie w stanie znacząco i celowo usprawniać ich działania.”

4.

Biznesowo-ekonomiczny ton jest charakterystyczny dla całej Diagnozy. A ekonomiczne klisze niekiedy nie dopasowują się do ekonomiki kultury.

Można nawet odnieść wrażenie, że autorzy raportu z rezerwą odnoszą się do publicznie dotowanej kultury, skoro np. o komercjalizacji teatrów rozrywkowych (Kwadrat, Komedia) piszą następująco: „takie rozwiązanie doprowadziłby również do uwolnienia zdrowych finansowo organizacji o charakterze instytucji miejskich z jarzma struktury administracji publicznej”. Czy z tego wynika, że instytucja działająca dzięki dotacji jest z natury chora?

Z kolei sięganie przez kolejne teatry miejskie po repertuar dla dzieci i młodzieży jest dla autorów Diagnozy dowodem konkurencji panującej między teatrami. A przecież jest i taka możliwość, że w milionowej metropolii (ba w całym województwie) popytu na tego typu repertuar nie są w stanie zaspokoić trzy teatry lalkowe.

Dodam, że ta konkurencja między teatrami to rzecz złożona i tajemnicza. Wbrew pozorom teatry raczej nawzajem napędzają sobie widzów, ewentualnie swoją ofertą tworzą nowe nisze odbiorców. Przecież pojawienie się kilku dużych teatrów prywatnych nie spowodowało spadku frekwencji w teatrach miejskich.

 

5.

W raporcie jest wiele cennych wniosków praktycznych, np. w szczegółowych kwestiach organizacji konkursów grantowych i dyrektorskich. Jednak wiara w moc zapisów prawnych wydaje się być jednak przesadna. Czy uruchomienie potencjału teatrów miejskich zależy w największym stopniu od zmian statutów, w które zostanie wpisana misja, wynikająca z zaplanowanego przez Biuro Kultury profilowania scen. To aż takie proste? Czy naprawdę dyrektorów ograniczają zbyt ogólne zapisy dotychczasowych statutów?

 

6.

W odniesieniu do teatrów pojawiają się propozycje ogólnikowe i niejasne o ile chodzi o efekt. Właściwie nie można wyczytać precyzyjnego stosunku do scen repertuarowych.

W Diagnozie są zdania, które brzmią niepokojąco: „Można zatem zaryzykować twierdzenie, że model teatru odchodzący od angażowania dużych zespołów aktorskich oraz technicznych na specyficznym rynku warszawskim wydaje się być korzystniejszy z punktu widzenia elastyczności zarządzania, jak i warunków finansowych personelu.” To bardzo dyskusyjna i raczej robocza teza, która wzięta na poważnie mogłaby mieć raczej negatywne konsekwencje dla funkcjonowania teatrów warszawskich. Teza ta została wywiedziona z analizy działania dwóch teatrów o repertuarze rozrywkowym – autorzy nie zbudowali modelu teatru repertuarowego działającego bez etatów, nie sprawdzili, czy tam brak etatów jest rzeczywiście korzystniejszy dla realizacji społecznych celów miejskiej polityki kulturalnej.

Gdy kilka stron dalej – po zdaniach o odchodzeniu od zespołów aktorskich – czytamy o potrzebie modelu teatru impresaryjnego czy domu produkcyjnego, to składają się te wszystkie fragmentaryczne sugestie w jakąś mglistą propozycję dla Warszawy. Mglistą, bo wypowiadaną mimochodem, ale z przekonaniem, że to kierunek słuszny. Dlatego też brakuje szerszego komentarza w Diagnozie dla tych sugestii.

 

7.

W tekście Diagnozy pojawia się jedno case study – jako wzorcowy przykład współpracy biznesu i kultury jest poddany iwent agencji reklamowej organizowany w MSN. Doprawdy trudno zachować powagę, gdy w tak wyczekiwanym raporcie, tego typu działania podaje się jako „innowacyjne” i „rozwojowe” dla miejskich instytucji kultury.

Brakuje natomiast case studies w kwestiach o wiele bardziej zasadniczych.

Skoro pojawia się zarzut homogenizacji repertuarów teatrów miejskich prosiłoby się o analizę sytuacji. W przypisie dowiadujemy się, że zarzut formułują przedstawiciele NGO-sów. Szkoda, że autorzy diagnozy poprzestają na tym w swej ocenie „sytuacji zastanej”.

Skoro pojawia się propozycja przekształcania miejskich instytucji w fundacje, to przydałyby się bardziej pogłębione informacje niż ogólnikowe odwołanie do sukcesów Berlina. Różnie bywa. Przykładowo miejskie teatry czeskiej Pragi przekształcone w organizacje pozarządowe w ostatecznym rozrachunku bardzo straciły na tej zamianie.

Skoro miałyby funkcjonować w stolicy teatry, które „mogą pełnić inne ważne funkcje i skupiać się na innych zadaniach, niż produkcja, promocja i upowszechnianie spektakli w Warszawie”, to przydałoby się case study zagranicznych instytucji autorskich, nastawionych na działalność eksperymentalną, laboratoryjną, międzynarodową. Czy sceny nastawione na eksperyment grają mało, ale drogo? Czy sceny autorskie to teatry dożywotnie dla danego artysty? Jak to bywa gdzie indziej – w Rosji, Niemczech, Francji.

Prosiłoby się wreszcie o serio przeprowadzoną diagnozę potencjału teatrów w Warszawie. Na pierwszych stronach Diagnozy pojawia się informacja, że w Warszawie działa 200 teatrów. Warto by uważniej spojrzeć na takie dane – jakie jest realne oddziaływanie tych 200 organizacji na życie kulturalne stolicy.

 

 

 

8.

W Diagnozie uderza wiara w moc deklaracji i zapisów, które miałyby skutkować pełniejszą realizacją miejskiej polityki kulturalnej. „Jeżeli zatem warszawskie instytucje kultury miałyby dodatkowo wzmocnić realizowanie misji zapisanej w Programie Rozwoju Kultury, miasto powinno – w pierwszej kolejności – zaingerować w statuty tych instytucji, nadając im szczególne (nakreślone ramowo) obowiązki wynikające z szerszych celów strategicznych polityki kulturalnej.” Z tych postulatów wynika pośrednio ocena, że miejskie instytucje nie realizują misji PRK – niestety nie ma  szczegółowej analizy, która byłaby podstawą takiej tezy.

 

9.

Diagnoza posługuje się pojęciem efektywności. Analiza efektywności w żadnym momencie nie dotyczyła spraw artystycznych – liczby premier, liczby zagranych przedstawień, skupiono się na kosztach osobowych, na wysokości dopłat do biletów. Efektywność działania instytucji kultury nie polega na zmniejszaniu kosztów i zatrudnienia.

Przy badaniu efektywności funkcjonowania teatru trzeba brac pod uwagę choćby kwestię „choroby kosztów”, która jest charakterystycznym problemem teatrów, gdy wzrost kosztów przeważa nad możliwościami produkcyjnymi. Wyraźnie widać, że autorzy Diagnozy nie znają tego podstawowego dla ekonomiki kultury pojęcia.

 

 

***

 

Opinia prawna, o zgodności proponowanych rozwiązań z Ustawą o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej.

           

Aktualizacja statutów – strategiczna orientacja teatrów

Wprowadzenie zmian w statutach w zakresie wpisania do statutów celów, jak i Preambuły̨ określającej̨ misję i rolę danej instytucji (str 14 “Mapa drogowa wdrażania PRK”)

W art. 13 ust. 1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej zawarte zostało upoważnienie dla organizatora do nadania statutu utworzonej instytucji kultury. Określając granice upoważnienia do uchwalenia statutu, ustawodawca jednocześnie sprecyzował w art. 13 ust. 2 pkt 1 – 6 ustawy jego zakres przedmiotowy. Zawarte w nim wyliczenie ma charakter enumeratywny, co oznacza, że wskazany został katalog zamknięty kwestii, które powinny zostać unormowane w statucie. Przesądza o tym posłużenie się przez ustawodawcę kategorycznym sformułowaniem "statut zawiera", które świadczy o całościowym uregulowaniu i tym samym wyklucza możliwość uznania, że jest to przykładowe uregulowanie zakresu statutu. Obowiązkiem Organizatora, jest respektowanie zakresu przedmiotowego wyznaczonego przepisem art. 13 ust. 2 pkt 1 – 6 ustawy, gdyż nie można regulować prawem miejscowym tych spraw, które już wcześniej uregulowała ustawa ani normować kwestii, które nie zostały objęte upoważnieniem. (wyr. WSA w Opolu z 10.1.2011 r., II SA/Op 459/2010, Legalis).

Dla przypomnienia §13 ust. 2. ww ustawy:

Statut zawiera:

1) nazwę, teren działania i siedzibę instytucji kultury;

2) zakres działalności;

3) organy zarządzające i doradcze oraz sposób ich powoływania;

4) określenie źródeł finansowania;

5) zasady dokonywania zmian statutowych;

6) postanowienia dotyczące prowadzenia działalności innej niż kulturalna, jeżeli instytucja zamierza działalność taką prowadzić.

Powyższą interpretację potwierdza także § 11 ww. ustawy, który enumeratywnie wylicza, iż 1. Organizator wydaje akt o utworzeniu instytucji kultury, w którym określa jej przedmiot działania, nazwę i siedzibę, a także określa czy dana instytucja kultury jest instytucją artystyczną w rozumieniu ust. 2.

Zakres działalności, o którym mówi ustawa w § 13 ust. 2 pkt. 2) stanowi uszczegółowienie prowadzonej działalności kulturalnej zdefiniowanej przez ustawą o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej jako działalności polegającej na tworzeniu, upowszechnianiu i ochronie kultury.

Bazując na dostępnym orzecznictwie, w przypadku zaskarżenia legalności uchwały rady Miasta st. Warszawy dotyczącej wprowadzenia do statutów: celów, jak i Preambuły̨ określającej̨ misję i rolę danej instytucji należy oczekiwać wyroku zgodnego z wyrokiem WSA w Opolu, czyli potwieredzenia zamkniętej listy zagadnień konstytuowanych przez statut instytucji kultury i potwierdzenia, że ustawodawca nie upoważnił organizatora do wprowadzania jakichkolwiek rozszerzeń w tym zakresie.

Oczywiście należałoby uznać za potrzebne zapisy w statutach instytucji, które będąc teatrami zakładają działania przypisane domom kultury, czy też zamierzają działać jako centra kultury. Mowa więc nie o misji  czy konstytucji ale o innej strukturze i obowiązkach instytucji, niż struktura i obowiązki teatru repertuarowego, którego przykładem nie  jest z pewnością monorepertuarowy Teatr Kwadrat.  

Wyłanianie dyrektorów instytucji

Ograniczenie do 2 kadencji  (str 18 “Mapa drogowa wdrażania PRK”)

Przytaczając treść art. 15 ust. 1 i 3 oraz art. 16 ust. 2 i 3 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, należy wnioskować, że wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze konkursu, przy czym minister właściwy do spraw kultury i ochrony dziedzictwa narodowego może wyrazić zgodę na powołanie na stanowisko dyrektora, bez przeprowadzenia konkursu, kandydata wskazanego przez Organizatora. Ustawodawca dopuszcza więc sytuacje, w której nie ma wymogu przeprowadzania konkursu tak przy powoływaniu jak i kontynuacji umowy na zarządzanie instytucją kultury.

Oceniamy, że pomysł wprowadzeni limitu 2 kadencji niesie więcej zagrożeń dla Organizatora i instytucji kultury niż potencjalnych korzyści, o których piszą autorzy Mapy drogowej wdrażania PRK. Przypominamy, że Organizator podpisuje z Dyrektorem umowę w sprawie warunków organizacyjno-finansowych działalności instytucji kultury, która to umowa wprowadza narzędzia umożliwiające Organizatorowi przeprowadzanie oceny efektów zarządzania na bieżąco. Oceny tak efektywności zarządzania jak i atrakcyjności oferowanego widzom repertuaru, przy pełnej świadomości ze strony Organizatora odnośnie różnorodność wyzwań i zadań niezbędnych do realizacji przez Dyrektora dla rozwoju oraz harmonijnego funkcjonowania instytucji kultury. Umowa podpisywana jest na czas określony, który w przypadku teatrów wynosi maksymalnie do 5 lat i może być rozwiązania umowy w trybie natychmiastowym, co zapewnia Organizatorowi komfortową sytuację braku kontunuowania umowy lub też jej wcześniejszego wypowiedzenia w sytuacji negatywnej oceny efektów zarządzania. Jeżeli jednak dochodzi do sytuacji kiedy Organizator nie ma uwag do realizacji zapisów umowy na zarządzanie, widzowie są zadowoleni z udostępnianej im oferty kulturalnej, pracownicy i związki zawodowe działające na terenie instytucji pozytywnie opiniują działalność danego dyrektora a on jednak musi odejść, to czemu miałoby służyć kreowanie sytuacji potencjalnie konfliktowej dla samego Organizatora oraz kosztownej i szkodliwej dla instytucji kultury?

Próba odpowiedzenia na powyższe pytanie zawiodła nas do ustawy Kodeks wyborczy, w której limity dwukadencyjne m.in. dla organów władz samorządowych zostały jednakże wprowadzone w celu motywowania mechanizmów demokratycznych i umożliwienia społeczeństwu udziału w sprawowaniu władzy, co nie może mieć zastosowania w przypadku teatrów, które są jednostkami autonomicznymi. Jeżeli jednak autorzy rekomendują takie rozwiązanie w charakterze dobrej praktyki to przypominamy, że dobre praktyki to praktyczne rozwiązania konkretnych problemów, które przynoszą określone, pozytywne rezultaty, więc stwierdzenie, iż wprowadzenie limitu 2 kadencji zwiększa szanse (w wymiarze systemowym) na kształtowanie nowoczesnych i bardziej elastycznych instytucji, bez przytoczenia praktycznych przykładów są jedynie akademickimi dywagacjami, a dobrą praktyką Organizatora powinno być właśnie gratyfikowanie pozytywnie ocenianego, czyli sprawdzającego się w praktyce Dyrektora kontynuacją umowy na zarządzenie instytucją kultury bez sztucznych limitów kadencji.

 

            Uwzględniając powyższe uwagi wnioskujemy o rezygnację z rekomendacji “Ograniczenie do 2 kadencji” dla wyłaniania dyrekcji instytucji kultury.

 

***     

 

            Nikt nie dokonał praktycznej symulacji skutków obligatoryjnych konkursów po każdej kadencji, nie tyle z punktu widzenia dyrektora ale z punktu widzenia teatru, i realiów dzisiejszego środowiska teatralnego. Żaden dyrektor teatru nie jest w stanie realizować swojego programu artystycznego bez niezbędnego  zespołu artystów. Budowa zespołu i doprowadzenie do pełnej harmonii i efektywności trwa zazwyczaj od dwóch do trzech lat ( w zależności od skali zamierzeń artystycznych). Więc w skrajnych wypadkach teatr uzyskuje pełną wydolność na jeden sezon, bo ostatni rok kadencji jest już związany z przeprowadzaniem konkursu na nowego dyrektora, który aby realizować swój program artystyczny musi …itd.  Zatem teatr właściwie jest w ciągłej przebudowie i wymianie zespołów. Jakim cudem liczyć na poważnych artystów, którzy zechcą być dyrektorami i na uczestnictwo w ich teatrach wybitnych aktorów?  Wymiana dyrekcji i konkursy należy ogłaszać jeśli teatr jest zły, pusty lub skonfliktowany, albo nie wypełnia zobowiązań programowych i finansowych. Trudno się nawet domyślić czemu ma służyć ograniczenie do dwóch kadencji, i na czym ma polegać „poczucie Organizatora, że aktualna dyrekcja w sposób ponadprzeciętny realizowała swój mandat”, tym bardziej, że po drugiej kadencji, nawet to poczucie nie pomoże.          

           

SUPLEMENT

 

To wszystko nie jest nowy problem: Warszawa 1930 r.

„TEATRY WARSZAWSKIE“

Przedmowa IGNACEGO BALIŃSKIEGO

„WĘZEŁ GORDYJSKI TEATRÓW WARSZAWSKICH

 

Ale Teatr to także przedsiębiorstwo przemysłowe i handlowe, które z ołówkiem w ręku musi obliczyć wpływy i wydatki, aktywa i pasywa, które musi mądrze przewidywać koniunktury powodzenia, gusta a nawet kaprysy publiczności, żeby nie przekroczyć granic swych możliwości materialnych, nie wpaść w nieopatrzną rozrzutność i nie ratować swego istnienia i rozwoju szczodrobliwością hojnych mecenasów sztuki, czy nim będzie Ludwik II, król bawarski, czy najdemokratyczniejsi radni miejscy, których hojność wyczerpać się musi, bo są przecież ojcami miasta, a nie tylko ojcami Teatrów miejskich.

            Toteż nic dziwnego, że znakomici dyrektorowie, którzy sami potrafią stworzyć i prowadzić teatr współczesny tak pod względem artystycznym jak i finansowym, nie rodzą się na kamieniu - To są sui generis  genjusze, którzy przychodzą na świat z odpowiednim talentem i temperamentem, bo prowadzenie teatru jest właściwie sztuką, a nie umiejętnością - ale sztuką, która oczywiście musi zużytkować wiele rozmaitych umiejętności.

            Genjusze jednak nie zjawiają się na zawołanie, ale dobre kierownictwo, a właściwie dobry kierownik, posiada, co najmniej, dar dobrego administrowania – to jest spożytkowania i skojarzenia umiejętności fachowych znawców w każdym z działów, które jak zaznaczyłem wyżej tworzą żywy organizm każdego wielkiego teatru.

 

Zarząd i Rada Związku Pracodawców Unia Polskich Teatrów

 

Związek Pracodawców Unia Polskich Teatrów

Kamila Lewandowska

Komentarz do dokumentów: „Mapa drogowa wdrażania Programu Rozwoju Kultury m.st. Warszawa” oraz "Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020"

 

Kłopoty z polityką kulturalną wynikają z jej dialektycznego charakteru. Polityka kulturalna łączy w sobie sprzeczne dążenia. Szacunek dla swobody twórczej i wolność „od” politycznych perswazji ma godzić z wolnością „do” realizacji określonych misji publicznych. Ogólna, długofalowa koncepcja ma iść w parze z listą szczegółowych rozwiązań. Analityczna dyscyplina korespondować z wizjonerskim polotem.

 

Autorzy „Mapy drogowej…” postawili sobie zadanie znalezienia pomostu między tymi sprzecznościami. Podkreślają, że autonomia instytucji gwarantowana jest Ustawą, a zarazem stawiają postulaty o podporządkowanie teatrów „celom rozwojowym miasta” oraz „dodefiniowania” przez miasto ram ich działalności. Twierdzą, że kreatywność wyzwala się tylko w warunkach twórczej swobody, ale również chcą, by miasto pełniło aktywniejszą rolę w harmonizacji działań instytucji kultury. Proponują większą standaryzację procedury wyboru dyrektora czy zawierania umów, ale też piszą o niezależności kierującego placówką.

 

Być może sprzeczności te dają się pogodzić. Pozostaje jednak wrażenie, że tworząc „Mapę…” autorzy utknęli już gdzieś na początku tej drogi. Chcieliby odgórnie kontrolowanej zmiany statutów, czego efektem byłoby sprofilowanie teatrów. Nie bardzo jednak wiadomo, jak takie profilujące zapisy miałyby wyglądać. Obecnie statuty teatrów mają charakter dość ogólny, co otwiera drogę do przejmowania instytucji przez dyrektorów z różnymi koncepcjami programowymi. To właśnie wybór dyrektora, a nie statut, profiluje teatr. Wrażenie z lektury jest takie, że autorzy chcą mieć ciastko i zjeść ciastko: dać dyrektorowi wolną rękę, ale jednocześnie narzucić mu charakter i rodzaj działalności teatru.

 

Nie upieram się, że jest to niemożliwe. Czy autorzy mogliby jednak podać jakiś przykład? Teatr Żydowski, czy Łaźnia Nowa – przez swoją partykularność kulturową i geograficzną - nie mogą być instruktywne w odniesieniu do większości teatrów warszawskich. Nie jest jasne, na czym w odczuciu autorów polega wyjątkowość takich zapisów statutowych: „(1) badanie i eksploracja życia społecznego w celu wykorzystania wyników tych badań w twórczości artystycznej, (2) prowadzenie działalności eksperymentalnej i laboratoryjnej czy (3) tworzenie społeczeństwa obywatelskiego ze szczególnym uwzględnieniem osób wykluczonych i wolontariatu.”? Który teatr nie odnosi się do życia społecznego? Który nie uczestniczy w tworzeniu społeczeństwa obywatelskiego lub nie zatrudnia, przynajmniej czasami, wolontariuszy? Sądzę też, że wiele teatrów twierdziłoby, że prowadzi eksperymenty artystyczne.

 

Nawet jednak, jeśli uznamy potrzebę takich zapisów w statucie, autorzy muszą określić sposób ich egzekucji. Temat ewaluacji teatrów, omawiany już nie raz w różnych gremiach, za każdym razem kończy się tą samą melodią: ocena jakościowa jest niemożliwa. Jakoś teatry oceniać jednak trzeba. W „Mapie…” autorzy zawarli mgliste wzmianki dotyczące audytu, w „Diagnozie…” czytamy coś o wskaźnikach, groźnie brzmiących po angielsku: Performance Key Indicators. W obu punktach brak konkretów. Być może wskaźniki mają być dopiero wypracowane, zapewne przez Warszawskie Obserwatorium Kultury, którego utworzenie wydaje się autorom konieczne. A jednak trudno o zgodę na tak pobieżny kontakt z tematem na etapie, na którym autorzy planują już terminy wprowadzania zmian w statutach. Praca powinna mieć kierunek odwrotny: najpierw ustalamy co chcemy (i możemy!) ewaluować, a dopiero potem - jakie w związku z tym wymagania stawiamy teatrom.

 

Chyba dobrze byłoby, gdyby autorzy przed próbą wypracowania wskaźników zapoznali się z bardzo obszerną literaturą na temat „menedżeryzacji” kultury w Europie Zachodniej. Od lat 90-tych brytyjskie instytucje kultury zmagają się z wytwarzaniem ton formularzy, które mają udowodnić sens ich istnienia. Brytyjskie ministerstwo kultury przyznaje środki instytucjom kultury na podstawie tzw. performance contract. Umowa zawiera cele, jakie organizacja ma osiągnąć – od raczej dziwnych, biorąc pod uwagę działalność instytucji kultury – jak wzrost spójności społecznej, czy wpływ na rozwój gospodarczy regionu, do zupełnie egzotycznych – jak przeciwdziałanie przestępczości. Urzędnicy nie traktują tego jak puste slogany – każda umowa wyposażona jest w indywidualnie dobrane wskaźniki efektywności, przy pomocy których instytucja raportuje wpływ swej działalności na postępy edukacyjne lub spadek liczby przestępstw wśród swoich odbiorców.

 

To prawda, nie ma w „Mapie…” tak drastycznych propozycji. A jednak z „Przedmowy” do strategii wynika, że takie, tj. instrumentalne myślenie o kulturze jest autorom bliskie. Warto zaznaczyć, że brytyjskie instytucje kultury ciężko odchorowały zauroczenie władz tak zwanym Nowym Zarządzaniem Publicznym. Widać tymczasem, że gdy państwa Europy Zachodniej rakiem wycofują się z pewnych rozwiązań, u nas dopiero zaczynają one funkcjonować jako wzorzec.

 

Skoro już mowa o zagranicy, autorzy przywołują przykład teatrów berlińskich i ich przekształcenie w fundacje. Warto uściślić: nie chodzi o fundacje, tylko o spółki, a dokładniej spółki non-profit (gemeinnützige GmbH – gGmbH), które zwolnione są z podatku dochodowego od osób prawnych i podatku od działalności gospodarczej, a także mogą otrzymywać publiczne dotacje. Mogą też prowadzić działalność gospodarczą, co jest zabronione w przypadku stowarzyszeń, dlatego ta forma prawna wybierana jest przez instytucje kultury, które np. chcą prowadzić odpłatne zajęcia edukacyjne lub sprzedaż wydawnictw.

 

Autorzy ze zrozumiałych względów wolą pisać o „fundacjach” niż o „spółkach”. Nie robi to jednak różnicy, bo obie formy prawne traktują jako rodzaj „autonomizacji” (żeby nie powiedzieć: „prywatyzacji”) instytucji, najlepiej tych, które finansowo są na tyle sprawne, że można je odciąć od publicznego źródła. O tym jak demotywujący to rodzaj myślenia – szczególnie w kontekście „efektywnego zarządzania”, któremu autorzy sami przecież hołdują – nie trzeba chyba tłumaczyć. Warto dodać, że w Niemczech zamiana w fundacje nie miała na celu ani ukarania teatrów z komercyjnym repertuarem, ani redukowania finansowania publicznego. W spółkę non-profit zamieniono między innymi słynny Berliner Ensemble, któremu ta forma prawna nie przeszkadza w otrzymywaniu corocznej dotacji na poziomie 10,6 mln euro, co stanowi ok. 70% budżetu teatru.

 

Czytając „Mapę…” i „Diagnozę…” rzuca się w oczy jeszcze kilka mniej znaczących kwestii. Po pierwsze, dokument diagnostyczny należałoby uzupełnić o opis metodologii – w tym momencie wzmianki o wywiadach rozsiane są po całym tekście i nie są czytelne. Po drugie, są w „Diagnozie” pewne błędy metodologiczne, które, pozostając być może bez wpływu na główne tezy, nie licują z powagą dokumentu. Oto przykłady:

 

"Zgodnie z tym, co sygnalizowaliśmy już wcześniej, Biuro Kultury miasta Warszawa zarządza kwotą 215,6 mln zł, podczas gdy analogiczna instytucja dla miasta Berlina wydała w roku 2014 ok. 382,9 mln Euro (ok. 1,6 mld zł po kursie średnim NBP z dn. 20.09.2015; to ponad siedmiokrotnie więcej niż w Warszawie, podczas gdy różnica w liczbie mieszkańców uzasadniałaby jedynie dwukrotnie większą kwotę)."

 

Nie trzeba być ekonomistą, żeby ten fragment bił po oczach. Porównywanie bezwzględnych kwot dotacji między krajami z dwóch różnych stref walutowych jest błędem, bo przecież, mówiąc kolokwialnie, w obu krajach koszty życia są zupełnie inne! Przy tego typu porównaniach należałoby zastosować przelicznik z uwzględnieniem tzw. parytetem siły nabywczej (purchasing power parity, PPP).

 

Także:

 

"Prób szacowania tej liczby można dokonać, posiłkując się badaniami wykonanymi przez Eurostat w roku 2013 - według nich zaledwie 16% Polaków skorzystało z oferty teatralnej przynajmniej raz w ciągu ostatnich 12 miesięcy od przeprowadzenia badania. Trudno powiedzieć jak bardzo odsetek dla kraju różni się od sytuacji w stolicy – przy optymistycznych założeniach można powiedzieć, że z warszawskiej oferty teatralnej korzysta między 20 a 25 procent mieszkańców (choć należy pamiętać także, że warszawskie teatry często „obsługują” również tzw. przyjezdnych). Oznaczałoby to, że przynajmniej 400 tys. warszawian przynajmniej raz skorzystało z oferty teatralnej w ciągu 12 miesięcy. "

 

Dobrze, że autorom nie brakuje optymizmu, ale skąd te 20-25%? Tak liberalna interpretacja danych nie powinna mieć miejsca w dokumencie, którego współautorami są ekonomiści.

 

Kończąc: za mocną stronę strategii uważam podejście skupiające się na instrumentach, to jest statutach, procedurach wyboru dyrektora, umowach itp., dzięki czemu dokument nie operuje wyłącznie ogólnikami, ale ma być prezentacją konkretnych rozwiązań. Wydaje się jednak, że autorzy powinni pójść krok dalej i pokazać projekcję tego podejścia na poszczególne teatry warszawskie, posługując się choćby wyimaginowanym przykładem zapisu w statucie, z wykazaniem jego „siły profilującej”, a także sposobu jego egzekucji. Tylko posiłkując się przykładami można wykazać sensowność pomysłu in genere.

 

Inną, dużo trudniejszą i wymagającą dyskusji kwestią jest stosowność opierania polityki kulturalnej na interwencjonistycznym zabiegu – chodzi tu o profilowanie teatrów. Podczas jednego ze spotkań konsultacyjnych dyrektor T. Thun-Janowski bronił koncepcji twierdząc, że sprofilowanie pozwoli uniknąć możliwych politycznych zakusów tych, którzy przyjdą po nim. A co, jeśli jest odwrotnie, jeśli, przepraszam za potoczność, „grzebiąc w statutach” obecne władze tworzą precedens i podsuwają pomysł co bardziej zdeterminowanym i mającym „pomysł na kulturę” politykom? Należy się nad tym dobrze zastanowić.

 

FNOK
Konto oficjalne

UWAGI KDS ds. MUZYKI
do dokumentów przygotowanych przez red. Bendyka i prof. Hausnera

 

Raporty zespołów red. Bendyka i prof.Hausnera opisują polityczno- ekonomiczno-społeczną sytuacje kultury w m.st. Warszawa z perspektywy Biura Kultury (zostały przygotowane na zlecenie tego organu). Oba zawierają nieścisłości i niedopowiedzenia, które wymagają doprecyzowania lub wyjaśnienia. Np. w programie Bendyka brakuje całkowicie opisania obszaru „Tożsamość”. Oba dokumenty powstawały przez ponad rok, były finansowane z budżetu miasta. Obaj autorzy mieli zatem bardzo dużo czasu na dopracowanie swoich prac. Niestety my mieliśmy na analizę jedynie półtora miesiąca, co nie pozwala na dogłębną analizę dokumentów, dlatego nasze uwagi mają charakter ogólny.

 

1. Obydwa raporty obejmują wąski zakres realizowanej polityki miasta śladowo dotykając aktywności w dzielnicach.

 

2. Jako materiał analityczny obejmują dane statystyczne za 2014 rok. Trudno zatem potraktować je jako wystarczające do podjęcia głębszej analizy tendencji. W danych dotyczących konkursów dla NGO brak jest pogłębionej analizy na przestrzeni lat z uwzględnieniem branż kultury.

 

3. W obu dokumentach podkreślono potrzebę rozdziału polityki kulturalnej miasta w dwóch aspektach: polityka uwzględniająca metropolitalną funkcje miasta i polityka lokalna. Ale nie jest określona na czym ona ma polegać. Czy działalność lokalna ma być realizowana przez zadania Biura Kultury adresowane do podmiotów działających w dzielnicach? Czy poprzez przekazanie części instytucji i co za tym idzie kompetencji oraz środków do dzielnic?

 

4. Naszym zdaniem oba dokumenty nie posiadają wyraźnych programów operacyjnych z prognozowanym sposobem ich finansowania oraz możliwych do zastosowania narzędzi (także w aspekcie prawnym) i sposobów realizacji.

 

5. Dokumenty nie uwzględniają analizy kompetencji i sposobu oddziaływania na podejmowanie decyzji ciał istniejących: Warszawska Rada Pożytku Publicznego i Społeczna Rada Kultury, Komisje Dialogu Społecznego. Proponują powołanie dwóch dodatkowych podmiotów: Warszawskiego Obserwatorium Kultury i Warszawskiego Laboratorium Kultury nie opisując ich umiejscowienia w strukturze decyzyjnej oraz sposobu i zasad finansowania. Te braki mogą budzić niepokój, że środki te zostaną wyodrębnione z jedynych nieoznaczonych środków tzn. środków na konkursy dla NGO.

 

6. Zdecydowanie brakuje analizy funkcji Stołecznej Estrady i być może wdrożenia tej instytucji w dialog obywatelski.

 

Podsumowanie:

Oba dokumenty stanowią ciekawą analizę sobrazu kultury i mogą stanowić zaczątek do dalszej pracy nad tworzeniem programów operacyjnych do PRK.

Gromadzenie danych i ich wielowątkowa analiza powinna byćdalej prowadzona. Ale analiza ta powinna mieć dookreśloną perspektywę. Wyznaczony cel do którego będzie prowadzić polityka kulturalna Miasta, która jest sugerowana w PRK. Należy również dokonać ewaluacji programu PRK i odpowiednimi zmianami dostosować go do obecnej sytuacji, co z resztą jest wyznaczony w samym Programie właśnie na rok 2016. Ponad to nie ulega naszej wątpliwości, że ze względu na ogromną wagę dokmentów oba powinny być przekazane do zaopiniowania przez Społeczną Radę Kultury.

 

Paweł Kos-Nowicki

Przewodniczący KDS ds. Muzyki

Dariusz Jarosiński

Członek KDS ds. Muzyki

Komisja Dialogu Społecznego ds. Muzyki

Jakub Krawczyk KDS Taniec
Konto oficjalne

Uwagi KDS ds. Tańca

Do Projektu programu operacyjnego „Rozwój potencjału twórczego i wsparcia twórców opracowanego przez Zespół pod kierownictwem Edwina Bendyka

 

Uwagi ogólne:

 

1.Program wskazuje głównie rekomendacje a nie działania możliwe do zrealizowania w ciągu trzech lat 2017 – 2020

 

2. Przedstawiony harmonogram ma charakter bardzo ogólny i nie wskazuje możliwych do zrealizowania działań

 

3. Program nie uwzględnia „tożsamości” która w PRK została wyróżniona jako jeden z sześciu zdefiniowanych obszarów

 

4. Brak analizy finansowej rekomendowanych działań a wskazane źródła są niedookreślone.

 

Kontekst normatywny – uwagi:

Sugerujemy dopisanie

1.Programu rozwoju współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020

2.Uchwały Rady Miasta w sprawie najmu lokali

Wiele rekomendowanych działań bezpośrednio wiąże się z tymi dokumentami

 

Priorytet 1 : Ludzie

1.2 Debiuty:

proponujemy zmienić określenie „młodzi twórcy” na „nowi twórcy” s. 36 programu

w kolejnym akapitach mówiących o realizacji tej rekomendacji dopisać organizacje pozarządowe

 

Priorytet 2 : Kreacja

2.1 Konkursy dotacyjne dla NGO

- w tej części program odwołuje się do projektu programu Mapa drogowa wdrażania programu rozwoju kultury a zatem należy doprowadzić do spójności obu dokumentów. W programie na s.40 jest mowa o niewielkich modyfikacjach obecnego systemu konkursów a w programie przygotowanym przez Zespól prof. Hausnera jest mowa o wypracowaniu nowego systemu konkursów

- na s. 41 niejasny jest akapit mówiący o punktacji jako najprostszej formie informacji zwrotnej i powiązanie tego z brakiem wynagrodzenia dla członków Komisji konkursowej

- na s. 42 jest mowa o dostosowywaniu formularzy sprawozdawczych z realizacji zadania – nie jest to możliwe bowiem wzory sprawozdań określa ustawa i powiązane z nią akta wykonawcze

- wątpliwości budzi propozycja konkursu na działania mentoringowe

- na s. 43 jest mowa o komponencie zewnętrznej ewaluacji i przeznaczeniu w budżecie zadania od 3 do 5 % jego wartości na ten cel – wydaje się to kwotą przeszacowaną – należy jeszcze raz przeanalizować od strony finansowej tą rekomendację

 

2.2 Lokalne rezydencje

- na s. 45 w źródłach finansowania jest wymienione są budżety BK i Dzielnic oraz lokalnych instytucji kultury – te budżety to przecież to samo źródło. Dodatkowe pytanie co to jest Program inicjatyw lokalnych?

- możliwe warianty finansowania – w obu przypadkach wykluczaa organizacje pozarządowe jako partnerów

- z punktu prawnego należy sprawdzić czy możliwe jest jednoczesne bycie operatorem konkursu i partnerem

 

2.3 Nagrody

w grupie docelowej postulujemy dopisanie organizacji pozarządowych

 

Priorytet 3 : Miejsca

3.1 Pracownie i przestrzenie twórcze

- w grupie docelowej postulujemy dopisanie organizacji pozarządowych

- rekomendujemy uwzględnienie w tej części programu wyników dotychczasowych prac dwóch zespołów roboczych działających w UM – zespołu ds. pracowni historycznych i zespołu przy BPL

3.2 przestrzenie na działalność kulturalną

- do wiodących podmiotów zaangażowanych w realizację należy dopisać Dzielnice – trzy warszawskie dzielnice Śródmieście, Praga Południe i Mokotów realizują projekt „Lokal na Kulturę” oraz ciała struktury dialogu obywatelskiego, które zgodnie ze wskazaniami zawartymi w PRW konsultują dokumenty dot. polityki lokalowej

- proponujemy przy pkt. dot. „Lokal na kulturę” wprowadzenie podobnego zapisu jak w PRW – cel szczegółowy 3.2 zadanie 3.2.1

- lokale na krótkie działania – uwzględnienie w zapisach działań już prowadzonych prze CKS

- s.55 na czym to polega – te działania realizowane są już przez CKS

3.3 baza twórczych zasobów

- postulujemy doprecyzowanie pojęcia baza twórczych zasobów i poszerzenie o istotne składniki jak np. nośniki informacyjne i promocyjne Miasta

- zwracamy uwagę na niejasne zapisy dotyczące źródeł finansowania z budżetów NGO

- należy również uwzględnić w przypadku zasobów lokalowych obowiązujące już w tym zakresie Zarządzenia Prezydenta Warszawy ( np. baza lokalowa szkół) oraz działania już prowadzone w ramach WPEK

 

Priorytet 4 : Komunikacja i wizerunek

4.1 Informacja i promocja

- typy projektów : otwarte konkursy na działania promocyjne – zapis niezgodny z ustawą o działalności pożytku publicznego i wolontariacie

- mapa kultury – to działanie chyba zostało uwzględnione w części Baza zasobów

- partnerzy – niejasny fakt wpisania na listę Biura Geodezji i Kartografii

- uwaga porządkowa – nie ma Biura Marki jest Biuro Marketingu Miasta

- ta część programu a w szczególności zapisy w harmonogramie działań wskazują na promocję PRK a nie działań podejmowanych prze podmioty z obszaru kultury. Tym samym słabo odpowiada na wskazanie priorytetu – budowanie wizerunku Warszawy

4.2 Grant Warszawski

- w grupie docelowej postulujemy dopisanie organizacji pozarządowych

 

Priorytet 5 : Zarządzanie

Zapisy tej części programu są niejasne. Czy Kierownik programu i zespół sterujący odnoszą się do programu operacyjnego czy do PRK. Jeśli do PRK to w isytotny sposób zmieniają jego zapisy mówiące o Pełnomocniku Prezydenta, zespole sterującym i Społecznej Radzie Kultury.

Jeśli mają to być ciała związane z programem sterującym to dublują one strukturę zarządzania PRK. Rekomendujemy opracowanie modelu zarządzania tym konkretnym programem operacyjnym. Zwracamy również uwagę, że w powoływaniu podmiotów zarządzających PRK uwzględniona została rola strony społecznej

 

5.3 Społeczna Rada Kultury

Zapisy niespójne z PRK, gdzie została ona zdefiniowana jako ciało doradcze przy Prezydencie Warszawy.

Zwracamy również uwagę, że zapis o tym iż członkowie SRK stanowią min. 33% składu

Komisji Konkursowych jest niezgodny z zapisami w rocznych programach współpracy miasta z organizacjami pozarządowymi. Równocześnie jest to praktycznie nie do zrealizowania bowiem trudno sobie wyobrazić by członkowie Rady byli zobligowani do oceny ok. 400 projektów rocznie jakie wpływają do Biura Kultury

Do Projektu programu pt. Doskonalenie polityki kulturalnej w Warszawie – obszar: instytucje kultury, opracowanego przez Zespół pod kierownictwem prof. Jerzego Hausnera.

Uwaga ogólna:

W Programie brakuje decyzji wiążących w zakresie realizacji konkretnych zdań, dominuje język rekomendacji, zaleceń, sugestii, nie określa się natomiast wskaźników, które pozwoliłyby zweryfikować proponowane rozwiązania. Jest to słaba strona Programu, jeśli faktycznie ma on być dokumentem operacyjnym, a nie jedynie przedstawieniem wizji. Dlatego rekomendujemy wpisanie co najmniej dwóch kluczowych wskaźników. Proponujemy, aby jednym z nich było przekazanie instytucji kultury do prowadzenia przez organizacje (również w formie konsorcjum) zgodnie z zaleceniami zawartymi w PRW (patrz str. 19-20: ZADANIE 1.2.4 Wypracowanie i wdrożenie innowacyjnych form współpracy finansowej oraz str. 24: CEL SZCZEGÓŁOWY 1.2 Rozwinięcie form współpracy finansowej Miasta z organizacjami pozarządowymi. Więcej o tym w dalszej części niniejszego dokumentu), drugim wskaźnikiem byłaby rekomendacja zapisana w Programie jako wzrost środków przeznaczanych na konkursy dla organizacji pozarządowych z 5% (przejęty z PRW) do 10%). Innymi słowy, rekomendacji należy nadać status wskaźnika.

-- str. 11, dot. „(…) rekomendujemy, aby zespół Biura Kultury podjął działania zmierzające do aktywniejszego włączenia kultury w prace nad strategią Warszawy 2030 (np. poprzez powołanie grupy roboczej ds. kultury i powołanie eksperta wiodącego ds. kultury) lub aby rozpoczął niezależne działania nad osobnym dokumentem strategicznym dla warszawskiej kultury, który odnosiłby się do podobnych ram czasowych, co nowa strategia dla Warszawy i byłby z nią powiązany.”

Popieramy tę rekomendację i jednocześnie wyrażamy niepokój, że w dotychczasowych działaniach nie widać efektów przyjętych założeń, np. nie zaproszono grup pracujących nad strategią do konsultacji programów, brak jasno komunikowanej strategii działań dotyczących współpracy między Biurem Kultury a Biurem Funduszy Europejskich i Rozwoju Gospodarczego odpowiedzialnym za koordynacje działań nad Strategią Rozwoju Warszawy Warszawa 2030.

Jednocześnie rekomendujemy, aby prace nad SRW zostały zintegrowane z pracami nad PRW i jego aktualizacją w kolejnych latach oraz planowaną kontynuacją do roku 2030, ponieważ PRW wyznacza kierunki rozwoju współpracy z ngo, które są kluczowym partnerem w polityce rozwojowej miasta i działań w obszarze kultury (vide: „Zgodnie z tym Programem polityka kulturalna władz miasta powinna zostać skierowana bardziej, niż miało to miejsce do tej pory, w stronę:

• podmiotów niebędących miejskimi instytucjami kultury (niezbędne jest dostrzeżenie i docenienie działań tej grupy jednostek, a następnie uwzględnienie ich w kreowaniu polityki); str. 4 oraz Rozdział 5. Organizacje pozarządowe Programu).

-- str. 21, dot. 3.2.2. UPOWSZECHNIANIE INFORMACJI, SPOTKANIE I KOMISJA KONKURSOWA, akapit poświęcony Komisji konkursowej.

Rekomendujemy uszczegółowienie przebiegu prac KK oraz wymienienie środowisk reprezentowanych w komisjach konkursowych, a także włączenie do tego procesu przedstawicieli organizacji pozarządowych, którzy byliby wskazywani przez właściwy KDS lub WRDPP.

-- str. 28, dot. 3.4 STAROMIEJSKI DOM KULTURY

Opracowany przez dr Joannę Orlik program Laboratorium Edukacji Kulturalnej skierowany do warszawskich domów kultury realizowany jest w większości przez przedstawicieli_ki organizacji pozarządowych, zgodnie ze słuszną tendencją, aby w tego typu procesach zmiany w systemie pracy instytucji realizowane były przy wsparciu zasobów zewnętrznych, umożliwia się tym samym szeroką perspektywę, nowatorskie podejście, zmianę sposobu myślenia nakierowanego na włączanie do prac różnych aktorów życia społeczno-kulturalnego.

Zgodnie z takim podejściem rekomendujemy, aby docelowo SDK został instytucją prowadzoną przez organizacje pozarządowe (preferowana forma: konsorcjum), przy utrzymaniu wniosku, aby został on przekształcony w centrum wsparcia kompetencyjnego i edukacyjnego dla innych warszawskich domów kultury.

Powierzenie prowadzenia SDK-u organizacjom pozarządowym wypełni zapisy PRW dotyczące wskaźników Celu szczegółowego 1.2 : Rozwinięcie form współpracy finansowej Miasta z organizacajmi pozarządowymi (str. 24) . W związku z tą rekomendacją należy odpowiednio zmienić zapisy w tabeli 7. Szkic mapy drogowej zmiany dla SDK.

-- str. 39, uwaga stylistyczna, dot. zdania: „Każdego roku BK organizuje kilka naborów ofert, podczas których zainteresowanie dostępnymi środkami znacząco przekracza ich poziom.”

Proponowane brzmienie: Każdego roku BK organizuje kilka naborów ofert, podczas których zainteresowanie dostępnymi środkami finansowymi znacząco przekracza ich wysokość.

Uzasadnienie: słowo poziom może dotyczyć również wartości merytorycznej ofert, a nie wysokości środków finansowych

-- str. 42, dot. zdania: „Zadania szczegółowe wypracowane przez Biuro Kultury dla każdego z wyróżnionych priorytetów (zgodnie z procedurami współpracy z organizacjami pozarządowymi).

Proponowane brzmienie: Zadania szczegółowe wypracowane przez Biuro Kultury dla każdego z wyróżnionych priorytetów (zgodnie z procedurami współpracy z organizacjami pozarządowymi określonymi w PRW i Programach rocznych)

-- str. 44, akapit 3 i 4, opisujące proces wyróżniania zadań szczegółowych, niezgodny ze wskazanymi powyżej dokumentami – kluczową rolę powinny odgrywać KDSy, należy wykorzystać system konsultacji, prace eksperckie mogą być komplementarne).

-- str. 45, akapit 2 i 3, zapisy dot. różnych form współpracy (np. konkursy, regranting, pożyczki), przedstawione formy współpracy należy powiązać z konkretnymi zapisami PRW, ponieważ są one w tym dokumencie zoperacjonalizowanie, dzięki temu wzmocni się wykonawczość niniejszego Programu).

Zapisy dot. otwartych konkursów ofert, w tym kryteria opisu zadań szczegółowych (str. 42, 43), zmiana systemu sprawozdawczości (str. 47, 48, w tym system elektroniczny) muszą być powiązane z ustawodawstwem krajowymi (wzory ofert i sprawozdań) i procedurami miejskimi – Program powinien jasno wskazywać powiązania z obowiązującymi dokumentami i formularzami, a nie pozostawiać pole do tworzenia rozwiązań towarzyszących, które nie będą zintegrowane z procedurami miejskimi, a także krajowymi.

-- str. 47, rozdział 5.1.4, akapit 2, 3 – brak w proponowanym procesie udziału struktury dialogu społecznego (KDS-y, DKDS-y, WRDPP, RPW, PRW, ), która mogłaby w znaczący sposób ulepszyć jakość projektów w ramach składanych ofert i upowszechnić proponowane w Programie rozwiązania.

-- str. 49, dot. zapisu: „Narzędziami, które dodatkowo mogą wzmocnić potencjał instytucjonalny NGO działających w warszawskiej sferze kultury, są m.in. programy pożyczkowe i poręczeniowe czy system wsparcia wkładów własnych niezbędnych do realizacji dużych projektów finansowanych ze środków unijnych. Tego rodzaju rozwiązania mają być wdrożone w Stolicy od 2016 i 2017 roku. Należy tu jednak podkreślić, że ich wdrożenie pozostaje poza kompetencjami Biura Kultury. Wynika to z zapisów Programu rozwoju współpracy, który wyłączną odpowiedzialność w tym zakresie przypisuje Centrum Komunikacji Społecznej (cel 1.2.4).”

zgodnie z zapisem celu 1.2.4 i 1.3.2 z uchwalonego PRW tego rodzaju rozwiązania są przypisane biurom właściwym merytorycznie, a zatem także Biuru Kultury.

-- str. 50, dot. 5.2.2 Ewaluacja, brak podania źródła cytatu: „wprowadzenie do konkursów na projekty wieloletnie komponentu ewaluacji konkursu (cel szczegółowy 1.2.3). Źródło to Program Rozwoju Współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020 (PRW).

 

 

Jakub Krawczyk

Przewodniczący KDS ds. Tańca
KDS ds. Tańca
 

 

 

 

 

 

Komisja Dialogu Społecznego ds. Tańca

Paweł Płoski

Szczegółowe uwagi i pytania do Diagnozy potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020

 

Diagnoza wymaga uważnej lektury, ponieważ wnioski w nim zawarte są podstawą dla Mapy drogowej wskazującej konkretne działania w dziedzinie instytucji kultury w Warszawie. Bez dobrej diagnozy nie można formułować recept. Niestety dokument opublikowany przez Biuro Kultury budzi sporo zastrzeżeń. Jeśli decyduję się na publikowanie uwag do dokumentu, który ma charakter intelektualnego podbudowania dla mapy drogowej to właśnie dlatego, by uruchomić refleksję, czy zalecenia związane z instytucjami kultury sformułowane są celnie, czy też - co też istotne - zamiary autorów zostały wyrażone na tyle precyzyjnie, by nie obawiać się zapisów zwartych w Mapie drogowej. Widać wyraźnie, że podczas spotkań bezpośrednich autorzy posługiwali się tonem o wiele mniej stanowczymi i dialogicznym niż przygotowany przez nich dokument.

 

Uwagi – pisane pogrubionym pismem – odnoszą się do konkretnych, oznaczonych cytatów z Diagnozy.

____________

Strona 3

CYTAT „pod hasłem zarządzanie instytucjami rozumiemy możliwości bezpośredniego i pośredniego oddziaływania miasta na ogół podmiotów, działających w sferze kultury.”

 

KOMENTARZ To jedyne miejsce w Diagnozie, gdzie wyjaśnia się czym są  tytułowe podmioty kultury. Jednak z tego zdania niewiele wynika dla samego dokumentu. Diagnoza skupia się na miejskiej administracji, jej instytucjach kultury i narzędziach.

Ale skupia się w sposób wybiórczy: akcent kładzie się na teatry. Zadziwiające, że wśród aktorów polityki kulturalnej nie ma muzeów miejskich.

Nie wspominając o kontekście instytucji innych publicznych organizatorów czy organizacji pozarządowych i firm komercyjnych działających w kulturze.

A przecież Program Rozwoju Kultury – będący punktem wyjścia dla Diagnozy – obejmuje szeroki obszar aktorów życia kulturalnego, wychodzący poza kwestie zależące tylko od miasta.

 

strona 4

CYTAT „Wskazanie na równouprawnienie tych grup do partycypowania w realizowaniu miejskiej polityki kulturalnej odnosi się bezpośrednio do przywołanego wcześniej przekonania, że kultura niosąca energię rozwojową może istnieć, lub też już istnieje, także poza obiegami instytucjonalnymi2”

2 Dobrym zobrazowaniem tej tezy może być fakt, że według analiz Instytutu Teatralnego w Warszawie działa około 200 teatrów. Przyjmują one różną postać prawną. Obok miejskich teatrów publicznych funkcjonują teatry posiadające innych organizatorów publicznych oraz te, które działają w formie przedsiębiorstw prywatnych, organizacji pozarządowych, czy grup nieformalnych. Różnica ta nie ma zwykle znaczenia dla widzów, którzy nie dostrzegają tego zróżnicowania. Wydaje się, że nie powinna mieć ona także znaczenia dla prowadzenie miejskiej polityki teatralnej. Jej realizacja wyłącznie w oparciu o wiedzę na temat pierwszej grupy prowadziłaby do sytuacji, w której dostrzega się jedynie 10% (18 miejskich teatrów) miejskiego krajobrazu teatralnego. To mogłoby z kolei skutkować błędnymi decyzjami i tworzeniem nieskutecznej polityki.  

 

KOMENTARZ Od autorów Diagnozy wymagałbym krytycznej analizy danych. 200 jednostek zajmujących się teatrem z adresem w Warszawie nie oznacza oferty teatralnej dla mieszkańców miasta. Należałoby sprawdzić ile z tych zarejestrowanych przez IT teatrów prezentuje swoją ofertę w sposób ciągły itd. Mogłoby się okazać, że teatry miejskie należą do najaktywniejszych instytucji teatralnych stolicy. Poza wszystkim autorzy postulują uwzględnianie całości miejskiego krajobrazu teatralnego, natomiast sami skupili się tylko na tych 10%.

 

strona 5

CYTAT „Ważnym jest, aby zwrócić uwagę na różne grupy podmiotów mogących odegrać rolę w polityce kulturalnej miasta już na początku tego opracowania.”

KOMENTARZ Dobrze, że autorzy zwracają na to uwagę na początku swego opracowania, bo w dalszym tekście zwraca się uwagę jedynie na teatry.

 

strona 6

CYTAT „Na zakończenie wstępu warto dodać, iż w PRK kilkukrotnie wspomina się również o znaczącym deficycie, jeśli chodzi o istnienie aktualnych informacji na temat warszawskiej kultury. Brak jest regularnie prowadzonych badań całego sektora i w konsekwencji mało jest danych, czy informacji, które mogłyby służyć pogłębionym i bardziej merytorycznym dyskusjom nad stanem i potrzebami warszawskiej kultury. W efekcie, w debacie publicznej, czy nawet w działalności rzeczniczej ścierają się raczej światopoglądy, aniżeli wizje osadzone w rzetelnych diagnozach. Stąd, tworzący niniejsze opracowanie poważnie potraktowali możliwie ambitne wywołanie i uporządkowanie danych na temat warszawskiej polityki kulturalnej. Wynikiem tych działań jest niniejsza diagnoza, która dąży do opisania sytuacji w sposób możliwie wierny, aby zalecenia względem reform były osadzone w dobrym zrozumieniu tożsamości warszawskiej polityki kulturalnej.”

 

KOMENTARZ Przykładowo: Biuro Kultury przygotowuje co roku zestawienie danych dotyczących funkcjonowania teatrów miejskich. Jaki danych autorom Diagnozy zabrakło? Dane, które są wykorzystywane w diagnozie to dane, które można bez problemu uzyskać od Biura Kultury, więc co oznacza to „możliwie ambitne wywołanie i uporządkowanie danych”?

 

strona 8

CYTAT „Analiza struktury wydatków w ramach działu 921 wśród wszystkich badanych miast wskazuje, że głównymi beneficjentami budżetowych środków są publiczne instytucje kultury. Zależność ta w największym stopniu właściwa jest dla Warszawy, gdzie - przeciętnie - w latach 2008-2014 na funkcjonowanie instytucji przeznaczanych było 82,4 proc. wszystkich środków w ramach działu 921, a w roku 2014 wskaźnik ten wyniósł aż 87% (najwięcej spośród wszystkich porównywanych jednostek w całym okresie badania).”

 

KOMENTARZ Spojrzenie w wykres uświadamia, że we Wrocławiu przeznaczono 85%, w Krakowie – 83%, w Poznaniu – 63%, w Łodzi – 65%. Jeśli porównać poziom życia kulturalnego tych miast okazać się może, że taka struktura wydatków sprzyja bujniejszemu życiu kulturalnemu. Należy też dodać, że te pozostałe 13% na inne pozycje w budżecie Warszawy to prawdopodobnie więcej niż 35%–37% w Łodzi i Poznaniu.

 

strona 10

CYTAT „Jak pokaże poniższe opracowanie, głównym wyzwaniem dla Biura Kultury przy wdrażaniu Programu Rozwoju Kultury jest wypracowanie większego (niż obecnie) pola pozwalającego na proaktywne prowadzenie polityki kulturalnej miasta. Warto też dodać, iż taki kierunek działania oznacza zmianę podejścia do istniejącego historycznego układu, w którym to publiczne instytucje kultury są postrzegane jako „wolne atomy”.”

 

KOMENTARZ Brakuje w Diagnozie analizy „historycznego układu”, który skutkuje atomizacją. To rodzaj zarzutu, który łatwo sformułować, ale jaka jest faktyczna podstawa takiej opinii?

 

strona 10

CYTAT „Ta nowa wizja zakłada, iż instytucje te mogą i powinny stać się aktywnymi partnerami realizacji polityki miejskiej, przyjmując role, których wymiar nie jest tylko artystyczny, ale także społeczny i ekonomiczny.”

 

KOMENTARZ Gdyby Diagnoza została przygotowana w sposób wszechstronny, wówczas można byłoby stwierdzić, czy aby instytucje nie spełniają ról społecznych i ekonomicznych. To charakterystyczny ton dla całego dokumentu formułuje się zalecenia, które trochę brzmią jak identyfikacja pewnych zaniechać, pewnych braków – natomiast brakuje konfrontacji tych zaleceń z warszawską rzeczywistością.

 

strona 13

CYTAT „trzeba jasno powiedzieć, iż funkcjonowanie komórek organizacyjnych Biura także nie jest połączone z żadną konkretną wizją polityki kulturalnej na poziomie dokumentacji prawnej. Innymi słowy – na poziomie dokumentów konstytuujących BK – nie jest jasne do czego ma Biuro Kultury doprowadzać poza administracyjną obsługą instytucji kultury.”

 

KOMENTARZ Od 2013 roku nowy zarząd Biura Kultury miał sporo czasu, by w uzgodnieniu z władzami miasta przekuć zapisy PRK w regulamin Biura Kultury – tym bardziej, że  główny realizatorem PRK jest Biuro Kultury.

 

strona 14

CYTAT „Zgodnie z tym, co sygnalizowaliśmy już wcześniej, Biuro Kultury miasta Warszawa zarządza kwotą 215,6 mln zł, podczas gdy analogiczna instytucja dla miasta Berlina wydała w roku 2014 ok. 382,9 mln Euro (ok. 1,6 mld zł po kursie średnim NBP z dn. 20.09.2015; to ponad siedmiokrotnie więcej niż w Warszawie, podczas gdy różnica w liczbie mieszkańców uzasadniałaby jedynie dwukrotnie większą kwotę). Warto odnotować tę różnicę – mimo, iż warszawskie wydatki na kulturę są znaczące w skali kraju, tak daleko odstają one od tych stolic europejskich, z którymi Warszawa – według zapisów PRK –winna konkurować tworząc swoją markę kulturalnego miasta.”

 

KOMENTARZ Brakuje dodatkowego porównania z Pragą, Budapesztem czy Kijowem. Porównywanie stolicy supermocarstwa ze stolica średniej wielkości kraju, który rozwija się gospodarczo, jest mylące.

 

strona 15

CYTAT „Należy zatem myśleć o oddziaływaniu pośrednim, tj. np. dodefiniowaniu ram działalności dla instytucji tak, by możliwe stało się określanie makrokierunków ich rozwoju z punktu widzenia wyższych celów rozwoju miasta.”

 

KOMENTARZ Czy naprawa instytucji kultury polegać ma na wypracowaniu systemu powiązanych ze sobą dokumentów różnej rangi, które mają sprawiać wrażenie, że na poziomie zapisów i deklaracji wszystko się zgadza i wszyscy realizują ten sam program?

 

strona 17

CYTAT „duża część oceny względem tego, jaką politykę realizuje miasto powinna być związana z oceną działań realizowanych przez teatry organizowane przez władzę samorządową. W tym miejscu należy postawić pytanie, jak powinien być rozumiany warszawski teatr publiczny i jakim celom powinien służyć. Można bowiem oczekiwać, że - otrzymując lwią część miejskich środków przeznaczanych na kulturę - warszawskie teatry powinny być w stanie kreować ofertę wychodzącą naprzeciw potrzebom i preferencjom różnych grup społecznych, powinny łączyć i włączać w obieg miejski zróżnicowane grupy kulturowe, stanowić narzędzie budowania kapitału społecznego. Z kolei Biuro Kultury przeznaczając największą część publicznych dotacji dla warszawskich teatrów publicznych powinno być w stanie dowieść, że posiadają one znaczenie dla całej miejskiej społeczności.”

 

KOMENTARZ Czy zadaniem „Diagnozy potencjału” nie powinna być odpowiedź na powyższe sugestie i oczekiwania. Autorzy stawiają kwestie, na które chyba sami powinni odpowiedzieć. Powinni też spróbować odtworzyć stan zastany i znaleźć odpowiedź jak obecnie „rozumiany warszawski teatr publiczny i jakim celom powinien służyć.”

 

strona 18

CYTAT „W prezentowanej diagnozie świadomie podkreślamy „teatryzację” warszawskiej sceny kulturalnej. Jeśli jest to zamierzony kierunek realizacji polityki kulturalnej przyjęty przez władze miasta, to teatry powinny stać się aktorami aktywnymi w realizacji PRK. Innymi słowy, nie mogą one – w ujęciu ogólnym – skupiać się wyłącznie na produkowaniu i wystawianiu repertuaru dopasowanego do istniejących oczekiwań ich odbiorców. Powinny one także realizować inne funkcje społeczne nastawione na osiąganie szerszej zmiany i – co za tym idzie – stać się forpocztą zmiany kulturowej Stolicy.”

 

KOMENTARZ Znów podobny problem. W Diagnozie brak wyjaśnienia, czy „teatryzacja” jest zamierzonym kierunkiem działania, z czego właściwie wynika to zjawisko.

 

strona 20

CYTAT „Nie oznacza to jednak, że pozostałe teatry nie realizują misji publicznej bądź celów społecznie pożądanych. W ramach prowadzonych badań jakościowych zdecydowana większość dyrektorów instytucji była w stanie wskazać zestaw wartości określający specyfikę danej organizacji (…)Można zatem odnieść wrażenie, że formalne wpisanie misji instytucji do ich statutów powinno stanowić zabieg operacyjnie prosty.”

 

KOMENTARZ Jeśli rzecz jest prosta – skoro teatr realizuje swoimi działaniami politykę miasta i zapisy PRK, lecz czyni to jednak bez formalnych zapisów w statucie – to po co uruchamiać żmudny i kosztowny proces redefinicji statutu zlecany zewnętrznej firmie.

Patrząc od strony praktycznej ogólność statutów jest pozwala na pewną elastyczność. Programy Rozwoju są zmienne i zmienianie statutów pod wpływem każdej zmiany kierunku polityki kulturalnej miasta dopiero tworzyłoby potrzebę nieustannych nowelizacji statutów.

 

strona 20

CYTAT „Pragniemy natomiast zwrócić uwagę, że aktualnie trudno w sposób systemowy stwierdzić, czy i w jakim stopniu wypowiadane pomysły na ofertę wypełniają oczekiwania organizatora.”

 

KOMENTARZ Zanim sformułowano tego typu wątpliwość – rodzącą niepokój, ze coś jest nie tak – należało zapytać Biuro Kultury, które na bieżąco śledzi działalność podległych sobie instytucji i mogłoby stwierdzić, czy któraś z instytucji nie spełnia oczekiwań.

Natomiast autorzy Diagnozy powinni zestawić zapisy PRK z ofertą teatrów, by „systemowo” stwierdzić, który teatr nie realizuje PRK.

 

strona 20

CYTAT „Prowadzi to do homogenizacji repertuaru oraz rosnącej wewnętrznej rywalizacji o tego samego widza, ponieważ teatry czują presję walki o masowego odbiorcę.”

 

KOMENTARZ Pogląd nie poparty realnym rozpoznaniem ani analizą repertuaru teatrów warszawskich. Brak analizy jest szczególnie dotkliwy, ponieważ zarzut homogenizacji podpiera tezę o potrzebie formułowania misji i doprecyzowywania celów statutowych.

Przypis nr 18 na stronie 21 wyjaśnia, że zarzut homogenizacji repertuaru teatrów miejskich formułują przedstawiciele organizacji pozarządowych. Dla potrzeb Diagnozy należałoby zjawisko homogenizacji precyzyjnie zdefiniować oraz przebadać, bo cytowanie z dobrą wiarą uwagi o podobieństwie teatrów Dramatycznego i Studio może z trudem wytrzymać zestawienie z rzeczywistymi danymi na temat tych teatrów.

 

strona 21

CYTAT „Określenie celów dla każdego z teatrów publicznych ma jeszcze jedną ważną podkreślaną przez nas funkcję – osiągnięcie synergii pracy teatrów na rzecz realizacji polityki kulturalnej miasta. Aktualnie – co szerzej przedstawiamy w dalszych częściach tej analizy – warszawskie teatry funkcjonują w sposób zatomizowany.”

 

KOMENTARZ Brak analizy atomizacji w Diagnozie.

 

strona 23

CYTAT „Widoczny jest tu brak opracowania, które swoim poziomem szczegółowości wpisywałoby się w przestrzeń między poziomem strategicznym – opisanym w Programie Rozwoju Kultury, a całkowicie operacyjnymi dokumentami prezentowanymi przez kandydatów. Brakuje więc zwerbalizowanych krótko- i średnio- okresowych celów konkretnej instytucji, czy gałęzi sztuki. Dokumenty takie mogłyby każdorazowo być opracowywane, niemniej ich zapisy powinny odwoływać zarówno do dokumentacji strategicznej, jak i do zreformowanych statutów instytucji.”

 

KOMENTARZ PRK jest realizowany od czterech lat, od dwóch przez nowe zespół sterujący. Za brak tych opracowań odpowiada zespół sterujący PRK.

 

strona 23

CYTAT „Przykładowo, w obszarze instytucji teatralnych rzadko zdarza się, aby jakaś osoba cechowała się wysokimi kompetencjami managerskimi i artystycznymi.”

 

KOMENTARZ Jaka jest podstawa takiej opinii?

 

strona 25

CYTAT „działalność teatrów warszawskich nie jest wprost połączona ze strategią, czy konkretnymi celami polityki kulturalnej miasta. Aktualnie, łączenie to jest realizowane przez Biuro Kultury na zasadzie bilateralnych rozmów i negocjacji z dyrekcjami, które to działanie należy ocenić pozytywnie i wzmocnić je dodatkowymi rozwiązaniami prawnymi, które mogłyby te negocjacje usprawnić.

 

KOMENTARZ Czy usprawnienie negocjacji ma polegać na wzmocnieniu pozycji negocjacyjnej Biura Kultury zapisami regulaminów, które właściwie zamkną szansę dyrektorów na negocjacje.

 

strona 25

CYTAT „Trzeba przy tym powiedzieć, iż dominującą aktywnością warszawskich teatrów jest produkowanie spektakli dla warszawskiej publiczności, choć tradycyjnie rozumiany teatr repertuarowy coraz częściej uzupełniany jest działaniami około-teatralnymi. W przestrzeni teatralnej organizowane są zatem koncerty, wystawy, dyskusje, warsztaty edukacyjne, coraz częściej prowadzona jest działalność tradycyjnie przypisywana domom czy centrom kultury. Można jednak stwierdzić, że działania te nie są efektem przemyślanej, spójnej strategii, lecz wypadkową indywidualnych decyzji poszczególnych podmiotów, które współpracują ze sobą w sposób okazjonalny. Przy takiej perspektywie, trudno ewaluować pracę teatrów, jako podmiotów realizowania jakiejkolwiek innej funkcji, niż dostarczanie spektakli do zainteresowanej publiczności.”

 

KOMENTARZ

1. Nazwa „teatr” wskazuje, że instytucja wystawia przedstawienia. Reszta działań ma zatem charakter okołoteatralny.

2. Czy zarzut, że różnorodne działania warszawskich teatrów nie są efektem przemyślanej strategii jest ukrytym apelem o centralizację. Czy naprawdę BK powinno decydować który teatr ma prawo zorganizować koncert, działanie edukacyjne itd.?

3. Trudność z ewaluacją jest pozorna – jeśli instytucje realizują różnorodne działania to znaczy, że nie czynią tego wbrew organizatorowi, a zatem mogą być oceniane także w perspektywie innych działań, szczególnie tak ważnej w polityce miasta edukacji kulturalnej.

 

strona 27

CYTAT „można stwierdzić, że poziom dotacji nie jest uzależniony od rynkowej jakości oferty kierowanej do mieszkańca, lecz od różnicy jaką miasto jest zobowiązane pokryć pomiędzy kosztami produkcji a przychodami z eksploatacji spektakli.”

 

KOMENTARZ Powyższe zdanie komentuje tabelę z której jasno wynika, że poziom dotacji zależy od rynkowej jakości oferty: najniższe dotacje otrzymują teatry rozrywkowe, które mają najwięcej widzów.

 

strona 28

CYTAT „Ponadto, przy obserwowanym stanie rzeczy, nie funkcjonują mechanizmy skłaniające do racjonalizacji kosztów, czy wewnętrznej restrukturyzacji organizacyjnej. (…) Świadomość względnie stabilnego i bezpiecznego finansowania nie motywuje także instytucji do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych.”

 

KOMENTARZ Powyższe zdania są raczej krzywdzącymi opiniami, które nie są poparte analizą dziejów restrukturyzacji instytucji, które trwały latami. Jednocześnie brakuje wyjaśnienia co oznaczają tzw. Innowacyjne rozwiązania organizacyjne. Z dalszej lektury wynika, że takim innowacjami jest wynajem sali pod  komercyjne iwenty.

 

strona 29

CYTAT brak zależności między ogólnym poziomem kosztów, a liczbą sprzedanych biletów”

 

KOMENTARZ Autorzy Diagnozy nie wyjaśniają, czy to dobrze czy źle – przynajmniej ich zdaniem.

 

strona 30

CYTAT „O ile w przypadku klasycznych teatrów repertuarowych zrozumiałym i wystarczającym miernikiem sukcesu jest frekwencja, o tyle w przypadku instytucji, przed którymi stawiane są inne cele społeczne bądź artystyczne, należy wypracować zasadny i akceptowalny środowiskowo poziom dotacji, a także mierniki pozwalające na rzetelną sprawozdawczość prowadzonej działalności. Wcześniej jednak należy odwiedzić na pytanie, co powinno stanowić zwrot społeczny, uzasadniający zróżnicowane traktowanie bliskich sobie formalnie podmiotów.

 

KOMENTARZ Pisząc, że w przypadku teatrów repertuarowych „wystarczającym miernikiem sukcesu jest frekwencja” autorzy Diagnozy dają dowód nieznajomości instytucjonalnych dziejów teatru. „Klasyczny teatr repertuarowy” (posiadający stały zespół, grający naprzemiennie repertuar) jest konceptem wynikającym właśnie z uznania społecznej i artystycznej misji teatru połączonej ze zrównoważoną polityką finansową. Nie tylko teatry autorskie są teatrami o wysokim poziomie artystycznym. W idealnym przypadku dotacja dla takiego teatru pozwala gra intensywnie zróżnicowany repertuar przy założeniu, że niektóre przedstawienia są w stanie przynieść dochód, który pokryje koszty dużych inscenizacji.

 

strona 30

CYTAT „W dalszej kolejności, miasto mogłoby pomyśleć o przekształceniu formuły prawnej niektórych instytucji w formułę bardziej elastyczną – takie rozwiązanie doprowadziłby również do uwolnienia zdrowych finansowo organizacji o charakterze instytucji miejskich z jarzma struktury administracji publicznej, co dałoby dodatkowy impuls do rozwoju tych – wówczas już - firm.”

 

KOMENTARZ Zdanie ujawnia stosunek autorów do publicznych instytucji kultury, które jako podmioty wymagające dotacji są instytucjami chorymi, spętanymi jarzmem administracji publicznej.

 

strona 31

CYTAT „Warto tu zwrócić uwagę, iż podobne rozwiązania stosuje się w Berlinie. Sięgnięto tam po dostępne w niemieckim prawodawstwie rozwiązanie, w ramach którego wiele publicznych instytucji kultury przekształcono w fundacje, które zarządzają tworzeniem oferty kulturalnej wykorzystując dostępną im infrastrukturę. Fundacje mają większą elastyczność prowadzenia działań i zabiegania o przychody finansowe – mogą również w sposób bardziej bezpośredni zwracać się do prywatnych sponsorów, czy szukać innych metod fundraisingu bez obaw, iż w przypadku wygenerowania nadwyżki budżetowej instytucja będzie zobowiązana do jej zwrotu. Polityka uwalniania instytucji o potencjale zabezpieczenia swojej działalności w sposób samodzielny może być ważnym krokiem w stronę dawania im większej autonomii. W przypadku Berlina, gdzie rozwiązanie to sprawdza się z dobrym skutkiem, przedstawiciele miasta zawsze wchodzą w skład zarządu danej fundacji, zyskując możliwość aktywnego, lecz negocjowanego wpływu na kierunki działania instytucji. Będąc w zarządzie miasto może mieć również stały wgląd w misję, zdrowie finansowe, oraz praktyki zarządcze danej instytucji.”

 

KOMENTARZ Przykład berlińskich fundacji nie jest rozwiązaniem podobnym do przekształcania teatrów w firmy. Przykład berliński jest też ogólnikowy – nie wiadomo o którą z instytucji chodzi. Co w przypadku Berlina jest dość istotne. Bo berlińskie opery działają w ramach fundacji, która otrzymuje rocznie 150 mln euro na funkcjonowanie 3 teatrów.

Natomiast w Pradze przekształcono miejskie teatry w organizacje pozarządowe i spółki. Ten przykład należałoby dokładniej zbadać.

 

strona 31

CYTAT „mamy do czynienia z pięcioma teatrami, w których dopłata publiczna do jednego biletu przekroczyła w roku 2013 granicę 200 zł. Jest to skala dopłaty, która - znów - wymaga zadania pytania o to, jakie funkcje realizują te teatry. Z przedstawionej, prostej kalkulacji ekonomicznej wynika, iż nie są one skuteczne w przekształcaniu finansów publicznych w docieranie z twórczością do warszawskich widzów.”

CYTAT „Jednak teatry te mogą pełnić inne ważne funkcje i skupiać się na innych zadaniach, niż produkcja, promocja i upowszechnianie spektakli w Warszawie. Mogą to być działania o naturze bardziej animacyjnej, edukacyjnej, nastawione na eksperyment, twórczość laboratoryjną, czy aktywność na arenie międzynarodowej, która może przekładać się na promocję miasta – wówczas uzasadnione i jasne staną się przyczyny i zasady inwestowania publicznych środków w te podmioty.”

 

KOMENTARZ Należy zauważyć, że podstawowym celem teatrów powinna być realizacja i prezentacja przedstawień. W przypadku scen teatralnych Europy programy edukacyjne, społeczne są uzupełnieniem intensywnej działalności teatralnej – nie zaś powodem do zmniejszania liczby granych spektakli. Dlatego też wydaje się istotne, żeby w procesie uwzględniania powyżej wymienionych celów nie zapomnieć o celu nadrzędnym – działalności teatralnej.

 

strona 32

CYTAT „Z kolei takie instytucje jak Teatr Nowy, Ochoty, TR, Dramatyczny, czy Studio są wyjątkowo kosztochłonne, jeśli chodzi o przełożenie wynagrodzeń na skuteczność w upowszechnianiu oferty.  Należy jednak powtórzyć i wyraźnie podkreślić – teatry te być może realizują inne ważne funkcje publiczne i społeczne. Jeśli tak jest funkcje te należy usankcjonować w ich statutach i prowadzić stałą ewaluację działalności tych instytucji właśnie przez pryzmat innych – adekwatnych dla nich wskaźników skuteczności i efektywności.”

 

KOMENTARZ Diagnoza bez recepty.

 

strona 33

CYTAT „Analiza powyższych danych prowadzi do konkluzji, że przeciętnie korzystniejsze warunki pracy swoim pracownikom oferują przede wszystkim teatry rozrywkowe (bazujące na repertuarze komercyjnym). (…) Co ciekawe, w górnej części tabeli znajdują się również teatry autorskie. W tym wypadku ważne jest jednak zwrócenie uwagi na strukturę organizacyjną i strukturę zatrudnienia.”

 

KOMENTARZ Autorzy Diagnozy zidentyfikowali ciekawy problem, że dobrze zarabia się w rozrywce i renomowanej awangardzie.

 

Strona 33

CYTAT Postulat „wyprowadzania skutecznych instytucji z systemu finansów publicznych, ponieważ mają one potencjał kreatywności i przedsiębiorczości, któremu trudno się zmaterializować w obecnym kształcie organizacyjno-prawnym”

oraz strona 34

CYTAT „Analiza danych pokazuje, iż niektóre wymieniane tu instytucje przejawiają ukryty potencjał, który mógłby zostać uruchomiony w przypadku większej swobody decyzyjnej ich zarządów w zakresie prowadzenia swojej działalności.”

 

KOMENTARZ Brak informacji na czym polegają trudności z ujawnianiem potencjału przez teatry miejskie.

 

s. 34

CYTAT „Można zatem zaryzykować twierdzenie, że model teatru odchodzący od angażowania dużych zespołów aktorskich oraz technicznych na specyficznym rynku warszawskim wydaje się być korzystniejszy z punktu widzenia elastyczności zarządzania, jak i warunków finansowych personelu.”

 

KOMENTARZ Ogólna opinia, która wynika z analizy działalności teatrów grających repertuar rozrywkowy. Autorzy „ryzykują stwierdzenie” w materii dla teatrów publicznych niezwykle istotnej. Tak istotna diagnoza powinna być wynikiem głębszej refleksji i sprawdzenia czy można ją odnieść do teatrów repertuarowych (dramatycznych, lalkowych).

 

strona 34

CYTAT „Analizowanie funkcjonowania warszawskich teatrów przez pryzmat danych na temat ich działalności jest trudne, ponieważ nie jest do końca jasna misja każdego z nich.”

 

KOMENTARZ Autorzy Diagnozy zdają się uparcie twierdzić, że stołeczna kultura jest zupełnie nieświadoma realizowanych przez siebie celów, bo nikt nie zadbał o sformułowanie misji w statutach instytucji.  Wydaje się, że sytuacja zastana pozwala na odtworzenie „niewypowiedzanej misji” poprzez analizę działalności, analizę statutu, analizę umów z dyrektorami, analizę programów dyrektorów.

Podkreślmy,  jest wiele możliwości analizy realizacji założonych celów i swego rodzaju misji, mimo że brakuje literalnie wpisanej do statutu misji.

 

strony 34–35

CYTAT „Aktualnie dominują teatry repertuarowe, które homogenizują się w stronę oferty popularnej.”

Opinia, której nie wsparła analiza. Ton opinii znów podważa wartość miejskich teatrów i ich dotychczasowego trybu działania.

 

strona 35

CYTAT „Tu warto zauważyć, że wśród zadań publicznych stawianych przed teatrami, mogłyby zostać uwzględnione nieakcentowane lub niewidoczne obecnie formy działania teatrów miejskich, takie jak scena impresaryjna czy dom produkcyjny, które mogłyby jednocześnie stać się istotnym narzędziem wsparcia dla miejskich inicjatyw teatralnych funkcjonujących poza instytucjami”.

 

KOMENTARZ Kolejny pomysł, który wymagałby szerszego opisu. Jak do tej tezy mają się modele działania Teatru Ochoty, Teatru Scena Prezentacje, Teatru Muzycznego Roma (szczególnie Nova Scena).

Na czym miałoby polegać wsparcie dla „miejskich inicjatyw teatralnych funkcjonujących poza instytucjami”? Co autorzy Diagnozy mają na myśli.

 

strona 37

CYTAT „SDK wśród swoich priorytetów wymienia również „pracę na rzecz integracji i promocji stołecznych domów i klubów kultury”. Aktualnie jednak Staromiejski Dom Kultury prowadzi ograniczone działania w tym zakresie. Trzeba podkreślić, iż w perspektywie PRK, mogłaby to być ważna funkcja realizowana przez ten podmiot. Uzasadniałoby to także jego szczególne ulokowanie administracyjne - właśnie na poziomie ogólnomiejskim, centralnym. Jako jedyny warszawski, a nie dzielnicowy dom kultury SDK mógłby się stać centrum kompetencyjnym dla pozostałych, podobnych podmiotów. Zasadne byłoby także rozważenie przydzielenia tej jednostce zadań związanych z gromadzeniem wiedzy na temat domów kultury w Warszawie27. SDK deklaruje, iż jest gotowy podjąć się opisanych powyżej ról eksperckich. Wcześniejsza analiza nie pozostawia jednak wątpliwości, że obecnie tego rodzaju oferta nie jest domeną Staromiejskiego Domu Kultury. Kluczowe kompetencje tej jednostki leżą raczej po stronie edukacji artystycznej, niż edukacyjnej w zakresie np. zarządzania kulturą. Stąd kierunek ten wymagałby wykształcenia tych kompetencji wewnątrz SDK i zmian jego struktury wewnętrznej.”

 

KOMENTARZ To swego rodzaju niekonsekwencja. Statuty teatrów mają być pisane na nowo w ramach społecznych procesów. Natomiast zapis w statucie SDK jest traktowany jako szansa na stworzenie centrum kompetencji (nb. na wzór PRL-owskich wojewódzkich domów kultury nadzorujących pracę jednostek w całym województwie). Pytanie, czy dzielnicowe domy kultury potrzebują centrum kompetencji? Czy to jest ich bolączka – czy potrzebują ekspertów, którzy zza biurek będą mówić jak powinni działać w trudnych warunkach (przede wszystkim finansowych).

 

Dorota Buchwald

Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020 sugeruje, że znajdują się w tym opracowaniu treści wskazujące, w jaki sposób potencjał kreatywny najbardziej kreatywnych instytucji, jakie w ogóle są, czyli pozostających pod zarządem miasta instytucji artystycznych, zostanie wykorzystane dla realizacji PRK. Moim zdaniem, autorzy dokumentu w ogóle nie postawili sobie takiego zadania i w konsekwencji dokument nie jest tym, na co wskazuje tytuł. Potencjał kreatywny został dostrzeżony wszędzie, przede wszystkim w Biurze Kultury, tylko nie w instytucjach artystycznych. Zamiast zanalizować i opisać potencjał każdej instytucji, a przede wszystkim każdego teatru, autorzy skupiają się na specjalnym upozycjonowaniu Biura Kultury jako głównego kreatora, którego z jednej strony uprzywilejowana a z drugiej obciążająca pozycja wynika z bycia dysponentem publicznych pieniędzy. Rola, jaką rekomendują dla Biura autorzy, nie jest w żadnej mierze uzasadniona, nie jest poparta kompetencjami ani potencjałem. Ale… legitymizuje wszelkie restryktywne działania wobec autonomicznych (co mają zagwarantowane w ustawie) instytucji artystycznych – od narzucenia rozwiązań w sferze zarządczej, po programowanie działalności.  

Jeśli Biuro postąpi zgodnie z sugestiami autorów Diagnozy, skutki wdrożenia rekomendowanych rozwiązań będą dla systemu miejskich teatrów w Warszawie katastrofą. Doprowadzą do komercjalizacji, przekształcania teatrów w domy produkcyjne pracujące bez stałych zespołów, w systemie projektowym, bez stabilności dotacji podmiotowej. Ograniczenie autonomii teatrów poprzez narzucenie im sprofilowanej „misji”, spowoduje skutek odwrotny do deklarowanego – zwiększy, nie zmniejszy, homogenizację przyszłej oferty teatrów, zmuszanych do skupienia swojej energii i sił kreatywnych nie na przygotowywaniu spektakli – bo to je odróżnia - ale na działaniach stricte społecznych, edukacyjnych, ogólnomiejskich i często pozateatralnych. Konkursy – przy pięknie brzmiących deklaracjach i sztywnych technokratycznych założeniach – nie będą wyłaniały kreatywnych dyrektorów i oryginalnych programów artystycznych, tylko sprawnych menadżerów do zarządzania miejskimi strukturami do realizowania spójnej polityki Biura Kultury. Ponieważ w rekomendacjach – a to jest podstawa dla dokumentów operacyjnych i wykonawczych – kreatywność dyrektorów teatrów wyzwala się tylko wówczas, kiedy zmniejszy się dotacje i zmusi do poszukiwania pieniędzy poza budżetem miasta. Dotacja – czyli stabilność, która pozwała na realizację jakichkolwiek planów – jest (zdaniem autorów) usypiająca. Z Diagnozy wynika, że plany długoterminowe może mieć wyłącznie miasto. Doprowadzi to w konsekwencji do stopniowej zamiany dotacji podmiotowej dla teatrów na dotacje celowe, które na realizację konkretnych zadań będą otrzymywać różne „podmioty”, niekoniecznie miejskie teatry. A przecież to dotacja podmiotowa jest podstawą i gwarancją autonomii instytucji artystycznej.

Dokument pełen jest wewnętrznych sprzeczności i niekonsekwencji, wynikających z braku wiedzy o przedmiocie i obszarze badania.  Nie da się „uspójniać efektywności” i zachowywać autonomii, nie da się prowadzić instytucji artystycznej i lokalnego domu kultury… Przede wszystkim autorzy nie wiedzą, jak działa teatr. Nie wiedzą, że narzędzia ekonomiczne stosowane dla oceny przedsiębiorstw i spółek nie są wystarczające do opisania działalności teatru. Posługują się nieprecyzyjnymi terminami, piszą np. o kontraktach dyrektorskich, których nie ma, piszą o dyrektorach naczelnych i artystycznych, a dyrektor w myśl ustawy jest  w teatrze jeden, etc. Porównują sytuacje i okoliczności nieporównywalne (Berlin, Warszawa). Nie przeanalizowali żadnej oceny sytuacji, po wprowadzeniu (np. w Wielkiej Brytanii) rekomendowanych przez siebie zmian w „systemie”. Nie skorzystali z doświadczeń czeskich i holenderskich, aby nie rekomendować wprowadzania rozwiązań, z których wszyscy się wycofują, bo okazały się dla teatrów zabójcze. Jednym słowem – katastrofa. Instytut Teatralny rekomenduje odstąpienie od wdrażania rekomendacji i podjęcie ponownej próby analizy sytuacji miejskich teatrów w Warszawie.

Dorota Buchwald

Diagnoza potencjału podmiotów kultury w zakresie realizacji Programu Rozwoju Kultury 2020 sugeruje, że znajdują się w tym opracowaniu treści wskazujące, w jaki sposób potencjał kreatywny najbardziej kreatywnych instytucji, jakie w ogóle są, czyli pozostających pod zarządem miasta instytucji artystycznych, zostanie wykorzystane dla realizacji PRK. Moim zdaniem, autorzy dokumentu w ogóle nie postawili sobie takiego zadania i w konsekwencji dokument nie jest tym, na co wskazuje tytuł. Potencjał kreatywny został dostrzeżony wszędzie, przede wszystkim w Biurze Kultury, tylko nie w instytucjach artystycznych. Zamiast zanalizować i opisać potencjał każdej instytucji, a przede wszystkim każdego teatru, autorzy skupiają się na specjalnym upozycjonowaniu Biura Kultury jako głównego kreatora, którego z jednej strony uprzywilejowana a z drugiej obciążająca pozycja wynika z bycia dysponentem publicznych pieniędzy. Rola, jaką rekomendują dla Biura autorzy, nie jest w żadnej mierze uzasadniona, nie jest poparta kompetencjami ani potencjałem. Ale… legitymizuje wszelkie restryktywne działania wobec autonomicznych (co mają zagwarantowane w ustawie) instytucji artystycznych – od narzucenia rozwiązań w sferze zarządczej, po programowanie działalności.  

Jeśli Biuro postąpi zgodnie z sugestiami autorów Diagnozy, skutki wdrożenia rekomendowanych rozwiązań będą dla systemu miejskich teatrów w Warszawie katastrofą. Doprowadzą do komercjalizacji, przekształcania teatrów w domy produkcyjne pracujące bez stałych zespołów, w systemie projektowym, bez stabilności dotacji podmiotowej. Ograniczenie autonomii teatrów poprzez narzucenie im sprofilowanej „misji”, spowoduje skutek odwrotny do deklarowanego – zwiększy, nie zmniejszy, homogenizację przyszłej oferty teatrów, zmuszanych do skupienia swojej energii i sił kreatywnych nie na przygotowywaniu spektakli – bo to je odróżnia - ale na działaniach stricte społecznych, edukacyjnych, ogólnomiejskich i często pozateatralnych. Konkursy – przy pięknie brzmiących deklaracjach i sztywnych technokratycznych założeniach – nie będą wyłaniały kreatywnych dyrektorów i oryginalnych programów artystycznych, tylko sprawnych menadżerów do zarządzania miejskimi strukturami do realizowania spójnej polityki Biura Kultury. Ponieważ w rekomendacjach – a to jest podstawa dla dokumentów operacyjnych i wykonawczych – kreatywność dyrektorów teatrów wyzwala się tylko wówczas, kiedy zmniejszy się dotacje i zmusi do poszukiwania pieniędzy poza budżetem miasta. Dotacja – czyli stabilność, która pozwała na realizację jakichkolwiek planów – jest (zdaniem autorów) usypiająca. Z Diagnozy wynika, że plany długoterminowe może mieć wyłącznie miasto. Doprowadzi to w konsekwencji do stopniowej zamiany dotacji podmiotowej dla teatrów na dotacje celowe, które na realizację konkretnych zadań będą otrzymywać różne „podmioty”, niekoniecznie miejskie teatry. A przecież to dotacja podmiotowa jest podstawą i gwarancją autonomii instytucji artystycznej.

Dokument pełen jest wewnętrznych sprzeczności i niekonsekwencji, wynikających z braku wiedzy o przedmiocie i obszarze badania.  Nie da się „uspójniać efektywności” i zachowywać autonomii, nie da się prowadzić instytucji artystycznej i lokalnego domu kultury… Przede wszystkim autorzy nie wiedzą, jak działa teatr. Nie wiedzą, że narzędzia ekonomiczne stosowane dla oceny przedsiębiorstw i spółek nie są wystarczające do opisania działalności teatru. Posługują się nieprecyzyjnymi terminami, piszą np. o kontraktach dyrektorskich, których nie ma, piszą o dyrektorach naczelnych i artystycznych, a dyrektor w myśl ustawy jest  w teatrze jeden, etc. Porównują sytuacje i okoliczności nieporównywalne (Berlin, Warszawa). Nie przeanalizowali żadnej oceny sytuacji, po wprowadzeniu (np. w Wielkiej Brytanii) rekomendowanych przez siebie zmian w „systemie”. Nie skorzystali z doświadczeń czeskich i holenderskich, aby nie rekomendować wprowadzania rozwiązań, z których wszyscy się wycofują, bo okazały się dla teatrów zabójcze. Jednym słowem – katastrofa. Instytut Teatralny rekomenduje odstąpienie od wdrażania rekomendacji i podjęcie ponownej próby analizy sytuacji miejskich teatrów w Warszawie.

Paweł Płoski

Uwagi do 4. części Mapy drogowej wdrażania Programu Rozwoju Kultury m. st. Warszawy

 

Czwarta część mapy poświęcona jest „generowaniu wiedzy, zarządzaniu wiedzą i wsparciu kompetencyjnemu”. To ważny aspekt polityki kulturalnej. W Polsce wciąż zaniedbywany.

 

Jednak trzeba zwrócić uwagę, że dd lat trwają starania rozmaitych środowisk o zainteresowanie władz stolicy konsekwentnymi badaniami i monitorowaniem stanu kultury w mieście. Takie zamówienie to rzecz nadzwyczaj pożądana - ze względów naukowych i finansowych - przez organizacje pozarządowe, firmy i wydziały uniwersyteckie, w których polu zainteresowania jest kultura.

 

Mapa drogowa zawiera szereg zaleceń, który oznaczają zlecenia dla ośrodków badawczych, uczelni itd. Można zaryzykować stwierdzenie, że realizacja tych zaleceń byłaby prawdziwym kołem zamachowym dla rozwoju komercyjnych usług konsultingu w kulturze – tyle tych zadań: redefinicje statutów, audyty dyrekcji teatrów, badanie publiczności, opracowywanie baz danych, wreszcie powołanie Warszawskiego Obserwatorium Kultury.

 

W odróżnieniu od choćby części poświęconej teatrom zwraca uwagę liczba bardzo szczegółowych rozwiązań praktycznych, nawet podpowiedzi personalnych. Autorzy odwołują się do osób i przykładów z Małopolski – to wydaje się naturalne, choć nieco jednostronne. Ta małopolska perspektywa sprawia wrażenie, że Warszawskie Obserwatorium Kultury powinno mieć siedzibę... w Krakowie.

 

W Warszawie, szerzej w województwie mazowieckim jest szereg środowisk i osób zajmujących się rozwojem kultury i badaniem kultury (przykładowo na Uniwersytecie Warszawskim, na SGH, na Uniwersytecie SWPS, przy Mazowieckim Instytucie Kultury). I trochę brakuje choćby zwrócenia uwagi, że takie środowiska istnieją.

 

Budzi wrażenie głębokie przekonanie autorów, że sposobem na uwiarygodnienie WOK będzie stworzenie programu wsparcia kompetencyjnego dla menedżerów kultury w mieście, gdzie dwie duże uczelnie organizują podyplomowe studia zarządzania kulturą, a w kilku uczelniach programy studiów zawierają specjalności związane z zarządzaniem i animacją kultury. Nie wspominając o szeregu płatnych i bezpłatnych warsztatów czy seminariów, które nieustannie w stolicy są organizowane.

 

Dodatkowo niezbyt przekonującym pomysłem na działania związane z „generowaniem wiedzy” jest organizacja konferencji. Od lat organizowane są w całej Polsce rozmaite większe i mniejsze konferencje – niektóre mają znaczenie naukowe, niektóre towarzyskie. W przypadku teatrów w Warszawie choćby Instytut Teatralny (przy wsparciu Biura Kultury) organizuje regularnie spotkania i konferencje, czy choćby cykl „Teatr i miasto” w ramach, którego samorządowcy mają szansę odbywać tematyczne warsztaty z znanymi zagranicznymi ekspertami, tłumaczone są książki, organizowane debaty.

 

Zwracam na to uwagę, ponieważ Mapa drogowa nie jest przygotowana dla ziemi jałowej, jakiejś terra incognita, w związku z tym propozycje w obszarze instytucji kultury powinny uwzględniać szereg realizowanych inicjatyw i brać pod uwagę, że warszawscy urzędnicy i badacze dysponują know-how i zdają sobie sprawę jakie narzędzia „zarządzania wiedzą” działają.

 

W związku z powyższym część 4 powinna zostać przepracowana i w większym stopniu uwzględniać sytuację stołeczną niż tylko perspektywę autorów Mapy.